O Cenário Precedente às Mudanças Sistêmicas na Empresa

Cenárioprecedente às mudanças sistêmicasna empresaA empresa estáatuando há32 anos no mercado. Na primeira fase deste período, entre os anos de 1989 a1998, ela prosperou e se capitalizou, em decorrênciade um ambiente favorávela um negócio atéentãopioneiro no país, aos bons resultados obtidos e ao fato de nunca se terem distribuídolucros. Os seus proprietáriosforam os responsáveisdiretos pelo desenvolvimento técnicoda organização, sempre orientada para o lançamentode inovadores produtos. O fruto disso foi ela ter galgado a posiçãode uma sólida liderançaem seu segmento ao longo de sua existência.Até2004, a filosofia que orientava o processo decisórioda empresa, de acordo com o seu gerente geral, “nãocontemplava procedimentos de gestãoque facilitassem a descentralizaçãodas decisões”. O processo de gestaçãoera informal, inexistindo instrumentos básicosde administração, tais como planejamento estratégicoou mesmo operacional, fluxo de caixa, forecast de vendas, indicadores de avaliaçãode desempenho econômico e outros. Os sistemas de informaçõeseram frágeis, baseados em um software de informaçõesintegradas parcialmente implantado. A contabilidade nãoera considerada relevante para o processo de gestação, tendo apenas funções fiscais.Neste ambiente, pontuou o gerente geral, “a administraçãodo negócio era intuitiva”.Dada a inexistênciade mecanismos integradosde monitoramento das atividades, a alta administração, ainda que o tentasse, “nãolograva êxito em fazer com que os gerentes assumissem responsabilidades sobre os resultados de suas ações”, observou o gerente geral, “e isto provocava desajustes entre os objetivos pretendidos para a organizaçãopela sua direção e aqueles que eram perseguidos por cada gestor”.Adicionalmente, àmedida que o volume de operaçõesda empresa aumentou, a centralizaçãodas decisões pela diretoria passou a dificultar o desenvolvimento de seus processos operacionais, o que incentivou o aumento do poder informal existente no nívelgerencial médio, acumulando-se situaçõesem que as orientaçõesdadas pela alta administraçãonão surtiam os efeitos desejados em sua base organizacional. Com isso, segundo o gerente geral, “muitas vezes os diretores avaliavam cursos de açõespropostos por gerentes que, na realidade, já́os haviam implementado”, isto é, “a centralizaçãodas decisõesse tornou apenas pro forma. Assim, erros eram cometidos sem que pudessem ser detectados antecipadamente pela diretoria”. Neste contexto, a existênciade um forte sistema de poder informal era uma das marcas registradas da organização.Outro aspecto que tornou mais difíceisas gestõesanterior e posterior foi que, a partir de 1998, o segmento de mercado no qual a empresa atua passou a contar com a presençade novos players locais e estrangeiros, estes últimosmaterializados pela profusãode importaçõesde produtos similares aos por ela fabricados, provenientes da Asia.Apesar do aumento da concorrência, a empresa cresceu em volume. A qualidade desse crescimento nãofoi, entretanto, positiva. Alémdos novos competidores, as característicasdo modelo de gestãoda organizaçãoa levaram aenfrentar dificuldades para manter-se competitiva. Dessa forma, ela passou do lucro ao prejuízo, acumulando resultados econômicosnegativos no períodocompreendido entre os anos de 1999 e 2004.Os cotistas da organizaçãoassumiram que parte dos hábitosindesejáveiscaracterísticosda cultura organizacional foi por eles mesmos motivada. Assim, a percepçãode que a situaçãoclamava por rápidamudançana gestãoda empresa, no sentido de permiti-la reagir adequadamente às pressõesambientais, levou o seu comando

a iniciar, já́no iníciodo ano de 2004, a implementaçãode mudanças.Cenárioapós mudançasimplementandasSegundo os gestores, existiam váriosfatores atéentãoimpeditivos para que se implementasse uma filosofia baseada em uma cultura que contivesse a descentralizaçãodas decisõese o continuomonitoramento das açõesdos gestores. Entre estes: a inexistênciade um sistema de informaçõeságilque permitisse o controle das operações; a desconexãooperacional existente entre as áreas, especialmente entre a de vendas, produção e compras, e a cultura organizacional predominante entre os gestores, centrada no individualismo em detrimento do coletivismo e no poder informal. Estes fatores seriam as principais variáveis do ambiente interno da organização que requeriam reparos imediatos, necessidade esta constatada após sucessivos diagnósticos da situação das áreas e da empresa como um todo.Assim, sob uma nova orientação, a alta administração optou por iniciar as mudanças, reestruturando-se as áreas de controladoria, que deveriam monitorar o ambiente interno e alicerçar o processo decisório da empresa, e a de tecnologia da informação, a qual cuidaria doformato e da disponibilização dainformação aos usuários –fator este considerado relevante para a nova gestão. Ao mesmo tempo que se introduziam instrumentos de gestão que facilitassem a administração, adicionalmente, implementou-se a área de desenvolvimento de pessoal, voltada para a seleção, treinamento e a correção de aspectos culturais relacionados aos hábitos adquiridos pelos funcionários antigos, e que eram considerados impróprios pela nova gestão da empresa, entre estes, o poder informal e a existência de feudos.Implantou-se na organização um processo que culminou na elaboração de um plano de curto, médio e longo prazos, no qual se detalharam os investimentos, o plano de marketing, de produção, de pesquisa e desenvolvimento, as receitas e as despesas por área de responsabilidade e, consequentemente, o resultado operacional e econômico esperado.O plano de negócios foi divulgado em detalhes aos gerentes, que passaram a implementá-lo sob a coordenação da gerência geral, conforme depoimentos dos gestores. Durante a sua execução, cada gestor recebeu treinamento específico sobre técnicas de simulação de resultados e de avaliação de negócios, bem como outros relacionados aos critérios para usos de ativos, para análise de custos, despesas e de resultados.A execução do primeiro plano foi inicialmente difícil. As principais dificuldades se associaram àfalta de hábito dos gerentes em terem de seguir padrões previamente estabelecidos e verem suas ações monitoradas a partir destes. Isto gerou insegurança e receio de perda de poder por estes gestores. Tais