PIM I UNIP GESTÃO FINANCEIRA

NOTA 10 PIM I

1. INTRODUÇÃO

A GF Sport, que constitui o objeto de estudo do presente trabalho, é uma empresa que atua no segmento de moda, apresentando uma forma desalinhada de funcionamento, porém, eficiente. Não há uma organização hierárquica definida, prevalecendo sua cultura e própria maneira de funcionamento.

Nota-se que a empresa não possui uma estrutura formalmente definida, pois não existem cargos determinados e com responsabilidades condizentes ao cargo. As informações não são dadas de cima para baixo ou de baixo pra cima, como ocorre numa hierarquia de pirâmide. Isso fica claro também ao observar que eles não possuem um organograma.

Os processos culturais e sua consequente eficiência acabaram por subdividir os indivíduos em “hierarquias informais”, comunidades, grupos e subgrupos, sempre determinados por seus hábitos e culturas organizacionais. Por esta razão, tem se a ideia de que a organização é desalinhada, é pelos processos não estruturados.

Os indivíduos ali inseridos construíram uma cultura organizacional, através da motivação individual, jeito de ser e rotina imposta pelo segmento empresarial. Desta forma, é possível verificar que a identidade da empresa é construída.

A cultura organizacional inclui valores e crenças, ritos, histórias, formas de relacionamento, tabus, tipos de gestão, de distribuição da autoridade, de exercício da liderança, comunicação dentro e fora da empresa e uma série de outros elementos. Estes elementos devem ser analisados com atenção.

As mudanças drásticas nos processos acabaram interferindo na cultura organizacional, o que interferiu na identidade da empresa. Os indivíduos acabaram perdendo suas características, e por consequência, a empresa não era mais reconhecida.

Modificar o sistema de funcionamento dessa organização copiando um modelo pronto para outras empresas, com perfis diferentes, sem considerar sua cultura, é uma violação ao modelo funcional.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Atuações organizacionais da empresa.

Chiavenato (2003) aponta que além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Quando é analisada a estrutura da empresa e seu funcionamento, nota-se que não existe um modelo de administração seguido, não existe uma estrutura consolidada, um organograma, por exemplo.

Porém, sem existir um modelo hierárquico, verifica-se uma divisão de trabalho informal, já que envolvem especializações, conhecimentos específicos em cada departamento. Segundo Chiavenato (2003), como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Apesar de ser verificada a divisão de trabalho e que as tarefas são pertinentes ao cargo, informalmente definidos, verifica-se algumas exceções, como por exemplo, um funcionário solicitar a demissão de outro funcionário sem ter uma ligação hierárquica. De acordo com Chiavenato (2003), a organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum das responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles.

Na GF Sport, nota-se certo distanciamento entre os sócios e os demais funcionários; pois a comunicação é mantida por terceiros (coordenadores de cada setor) e isso faz com que muitas vezes as informações se distorçam.

O estabelecimento de uma comunicação empresarial que possa clarificar o funcionamento da empresa para um entendimento comum é muito importante para a disseminação de seus valores, uma vez que ela é responsável pela comunicação de seus valores para os seus diversos públicos. Segundo Paschoaletto (2001) comunicar é "Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e ou processos convencionados. Capacidade de trocar ou discutir sobre uma única interpretação, um conjunto de informações".

De um modo geral, verifica-se que não há uma definição sobre o funcionamento da empresa, foi internalizada uma cultura, e desta forma ela é conduzida.

2.2 Princípios da administração.

2.2.1 PLANEJAMENTOS

De acordo com Chiavenato (2003), o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequencia.

Situação em que se pode observar claramente esta fase de planejamento é quando o sócio administrador pontua ao consultor de suas negociações com banqueiros para a época de alta nas despesas, já pensando também que em seguida virá à alta nos recebimentos, podendo assim, negociar uma menor taxa.

Chiavenato (2003) pontua que o planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O objetivo da empresa é a alta nas vendas, e para alcançar este objetivo, o plano de ação do sócio administrador foi buscar recursos para conseguir comprar mais produtos primários para aumentar sua produção.

Após a definição dos objetivos, é necessários desenvolver premissas sobre as condições futuras (Chiavenato, 2003). Este ponto é visto quando o sócio baseia-se no momento da necessidade do recurso e também, nas condições de arcar com aquela dívida posteriormente.

O sócio escolheu conseguir recursos através de um empréstimo bancário, buscando uma taxa aceitável, traçando a próxima etapa do planejamento. Segundo etapa descrita por Chiavenato (2003) é identificar meios para alcançar os objetivos.

Por fim, colocou em prática sua ação e buscou negociar com vários banqueiros uma melhor taxa para adquirir o recurso necessário. De acordo com Chiavenato (2003), a fase é para implementar os planos de ação necessários.

O planejamento feito pelo sócio é um planejamento tático, pois é um planejamento focado em determinado período e setores da empresa. Segundo Chiavenato (2003) o planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.

• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.