A CONTROLADORIA E CONTROLE GERENCIAL

                

CONTROLADORIA E CONTROLE GERENCIAL

Assunto:        TOSHIBA: Accounting Fraud – Questões para Discussão

Data:        18 de outubro de 2021

Autor:        Grupo 1 – MBF 75-A

1. Explique a fraude na Toshiba com base no Triângulo da Fraude. Veja as explicações do Triângulo no link: www.acfe.com/fraud-triangle.aspx 2)

• Em primeiro lugar, a crise financeira e a queda vertiginosa de faturamento da Toshiba, especialmente no período de 2009-2014, decorrente da dificuldade da empresa de lidar com novos concorrentes no mercado, podem ser consideradas, com base no Triângulo da Fraude, como a pressão ou motivação da fraude iniciada sob a gestão do CEO Nishida, ao final de 2008 e no meio da crise econômica global que reduziu drasticamente a lucratividade das operações da Toshiba e mantida na gestão subsequente de Norio Sasaki. Ou seja, foi o motor que, tanto sob o ponto de vista pessoal (medo de perder o emprego, pressão por resultados positivos), como corporativo (necessidade de reversão das perdas sucessivas demandada pelo Conselho de Administração e acionistas), originou as práticas fraudulentas dentro da empresa. Adicionalmente ao fator pressão, podemos destacar um componente de incentivo como catalizador adicional a essa base do triângulo da fraude: resultados financeiros melhores resultam em bônus elevados aos executivos e à possibilidade de realização de lucros significativos com planos de opções de ações. A motivação continuou no mandato do sucessor, Hisao Tanaka, que pressionava seus funcionários para atingirem um orçamento previamente definido.

• Em segundo lugar vem a oportunidade: a fraca governança corporativa da empresa, aliada ao mal funcionamento dos sistemas de controle internos e diversos setores da organização, notadamente nas áreas de finanças, auditoria corporativa, gerenciamento de risco e divulgação de resultados, geraram oportunidades às pessoas que lideraram os escândalos de subestimar e/ou deixar de registrar custos, criando uma lucratividade artificial da empresa no cenário de queda da receita. A fraude foi facilitada, também, pela cultura organizacional que pregava uma hierarquia rígida e uma obediência quase cega às ordens de superiores.

• Em terceiro lugar, por fim, a pressão imposta pela liderança corporativa da TOSHIBA contribuiu para o processo de racionalização dos atos fraudulentos. Isso porque, como os desafios lançados eram demasiadamente trabalhosos e descolados da realidade da empresa, o único meio de atingir e cumprir as metas era mediante o emprego de técnicas contábeis irregulares, o que contribui para a criação de uma justificativa para a fraude, tornando-a aceitável ante as circunstâncias da empresa. A política de rotação de pessoal após poucos anos também contribuiu muito para a consolidação do tripé da racionalização, à medida que as pessoas tinham quase que uma garantia de que iriam afastar-se consequências negativas de seus atos fraudulentos – os prejuízos, quando tivessem que ser reportados, seria respondido por outras pessoas.

1. Quais os problemas na Toshiba do ponto de vista dos stakeholders, em especial, os investidores?

• Ao final de 2015, após a conclusão das investigações e a revelação de uma fraude contábil de mais de US$ 1,2 bilhão ao longo de 7 anos, a organização sofreu uma enorme desvalorização, perdendo quase 50% de valor de mercado no exercício, fato agravado por substanciais captações de recursos no período.

• Além dos prejuízos causados à companhia em si, o escândaço também impactou severemamente o mercado de capitais do Japão (o fundo de pensão estatal do Japão, maior investidor institucional do mundo, pex., experimentou perdas na ordem de US$ 118 milhões).

Tais fatos provocaram reuniões e ações coordenada de investidores  que resultaram   em uma nova equipe de gestão com perguntas sobre o caso, que levou à renúncia do presidente e de sete outros executivos de alto escalão, sem contudo satisfazer os investidores que permaneceram perplexos sobre como foi possível à companhia chegar a essa situação.

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