Remuneração e Reconhecimento na Organização

Remuneração e Reconhecimento na Organização

Introdução

Com tantas mudanças, imprevisíveis e incontroláveis, as organizações precisam estar preparadas para também mudar constantemente e de forma radical, precisam ser flexíveis. Segundo Wood Jr e Picarelli Filho(1999), para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégicas de desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, dentro de um programa motivacional que abranja fatores como estimulação do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida.

O modelo do novo século requer agilidade e adaptabilidade, não se permitindo o uso apenas do sistema tradicional de remuneração. A organização que surge nestes novos tempos requer também novas formas de recompensar seu pessoal. Mais do que uma forma de recompensar pessoas, a Remuneração Variável constitui fator coadjuvante no processo estratégico para a colocação da organização em um patamar competitivo.

Motivação nas organizações

Para as organizações modernas, esse desafio consiste não unicamente na busca de captar e desenvolver novos talentos, mas também em fazer com que as pessoas se sintam estimuladas a produzir criativamente, idealizando ao mesmo tempo a consecução de metas pessoais e o sucesso organizacional.

Para Bergamini (1997:34), “quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um esta ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que se diz respeito à sua própria felicidade pessoal”. Dessa forma, não constitui tarefa fácil a motivação de pessoas, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada indivíduo já traz consigo, quando ingressa na organização, um conjunto de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados com habilidades e talentos pessoais. Aqui deve ressaltar-se que os fatores motivacionais alem de variarem de individuo, também variam ao longo de sua vida e em conseqüência do ambiente de grupo no qual esteja inserido. É preciso descobrir de que forma as recompensas constituem fator motivador para o trabalhador, para que as tarefas não lhes pareçam tão-somente imposições, mas que tenham para ele significado.

Motivar passa a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante da satisfação e realização através do trabalho.

Habilidades e competências

Dentre as diversas maneiras de remunerar trabalhadores, dus se destacam pelo enriquecimento profissional que provoca nos indivíduos e por conseguinte nas organizações: a remuneração por habilidades e por competências.

Wood Jr. E Picarelli Filho (1999:69) definem habilidade como “a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”. A remuneração por habilidades tem como objetivo justamente valorizar indivíduos e grupos pelo uso de suas capacidades, buscando ainda um aperfeiçoamento continuo destas. Na remuneração por habilidades o que se enfoca é o individuo, e não o cargo por ele ocupado; e o fato de sua remuneração estar relacionada ao uso e desenvolvimento de suas habilidades tende a promover a motivação para o trabalho.

O desenvolvimento das habilidades proporciona aos empregados e à empresa um crescimento que se apresenta na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e comprometimento da mão-de-obra, reduzindo a rotatividade e absenteísmo.

Embora a remuneração por habilidades não possa ser utilizada em todos os tipos de organização, ficando mais restrita aos grupos de trabalho técnico e operacional, é uma inovação gerencial que promove diferenças quando se trata de enfrentar um mercado globalizado no qual a busca pela qualidade é uma constante, e a informação e o conhecimento aliados ao desenvolvimento podem estabelecer diferenças.

A remuneração por competências cobre a área que a remuneração por habilidades não atingem. Enquanto a remuneração por habilidades trata do trabalho técnico, funcional, caracterizado pela reprodutibilidade, a remuneração por competências abrange o trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade.

Parry (apud Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999:90) define competência como, “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido contra padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.

Para a implantação de um programa de remuneração, baseado em tais conceitos, é necessário primeiramente descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Identificá-la é tarefa complexa e árdua, mas não impossível. Requer um trabalho sistematizado de análise da estratégica e competências são necessárias nos indivíduos ou grupos. O resultado mostrará o caminho para remunerá-los adequadamente, promovendo a motivação e o compromisso com as metas organizacionais.

Avaliação de desempenho

Para as novas organizações o mais importante não é o que individuo sabe, o que ele é capaz de aprender e criar. As características buscadas no profissional moderno estão mais ligadas à criatividade e inovação do que à criatividade e inovação do que à experiência repetitiva. A avaliação de desempenho, inter-relacionada com o dimensionamento das expectativas do negócio, acompanha a capacidade do empregado de agir e inovar.

Qualquer processo de avaliação requer parâmetros, ou seja, são necessários o conhecimento de compreensão daquilo que vai avaliar. Com a avaliação de desempenho não é diferente, pois a habilidades e competências essenciais identificadas na fase de elaboração de um projeto de remuneração variável devem servir de base para sua consecução. Determinado o desempenho esperado, o resultado pode ser acompanhado e mensurado.

A avaliação caracteriza-se como um recurso fundamental em função de beneficiar tanto a empresa quanto o funcionário, haja vista que ela promove a melhora do desempenho, proporciona a possibilidade de utilizar de forma adequada as capacidades disponíveis e indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Remuneração variável

É nesse ambiente que se insere a Remuneração variável. Já não é suficiente apenas atrair e formar pessoas capazes de aprender constantemente, e que utilizem racionalmente suas habilidades e competências para lidar com as novas situações que se apresentam. É necessário seduzir, motivar, manter, comprometer, fidelizar esses talentos. Faz-se necessária assim, uma reflexão sobre a falência do atual modelo de remuneração da maioria das organizações, que não fornece suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus colaboradores.

Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades. Estamos vivendo no mundo da flexibilidade, onde cada vez mais as pessoas têm acesso a informação e se tornam mais exigentes. As empresas que querem alcançar resultados diferenciados, inovadores e vencedores deverão, obrigatoriamente, alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégicas, levando em consideração que o reconhecimento é fruto da arte de diferenciar pessoas e, conseqüentemente, isso é o que gera a mais sólida fidelidade aos resultados da organização.

Um programa bem estruturado de Remuneração Variável deve estar sintonizado com a complexidade organizacional. Fatores como estratégia, estilo gerencial e estrutura compõem um diagnóstico indispensável para a criação e implementação, uma vez que cada empresa possui características próprias e necessitam de um plano de remuneração que a elas se ajuste. É parte imprescindível desse diagnóstico determinar o perfil das pessoas envolvidas no processo produtivo e, a partir dos resultados de análise obtidos, compor o melhor programa.

Não basta apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor. As pessoas devem ser recompensadas não pelo cargo que ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos seus talentos, habilidades e pela capacidade de se ajustarem às mudanças rapidamente.

O que ocorre é que a maioria das soluções apresentadas, com o intuito de motivar e fidelizar talentos, é evasiva, apesar do crescente número de especialistas e idéias que surgem no mercado. Assim, ao invés de integrar novas configurações organizacionais, valores e atitudes pessoais em transformação, muitas empresas continuam simplesmente incorporar os mais recentes apetrechos da última moda administrativa. Esta é certamente uma das razoes para o ínfimo desempenho de alguns planos de incentivos.

Pode-se concluir que na pressa de mudar, muitas empresas simplesmente esquecem, desprezam ou, ainda pior, utilizam mal uma das ferramentas mais eficazes nessa equação de mudança, a remuneração. Não se pode negar que o dinheiro direciona o comportamento e é fundamental reenquadrar os sistemas de remuneração em uma visão mais ampla e abrangente. Nesse contexto, não se pode mais considerar apenas cargos específicos e resultados financeiros, mas também as pessoas, seu desempenho individual e em equipe, e a visão organizacional, que é mantida por esse desempenho