Trabalho analise sobre o abilio diniz

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

Curso de Engenharia de Produção Mecânica

Análise Revista Exame – “O grande teste de Abílio”

Fortaleza, maio de 2016.

Resumo

A unificação de duas organizações tende a ser um processo de alta rentabilidade, e de aproveitamento financeiro surpreendentemente, mas nem sempre é o que se consegue. A BRF (Brasil Foods S.A), criada a partir da união de Perdigão e Sadia, tinha uma rentabilidade menor que as duas organizações separadas, evidenciando problemas que deveriam ser resolvidos urgentemente. Com isso, acionistas buscaram o melhor para a organização: Uma mudança que interferiria desde a presidência até o chão de fábrica.

Abílio Diniz, empresário que projetou a implantação do primeiro supermercado Pão de Açúcar, foi o principal mentor de toda essa mudança, esta tão arriscada que obteve o nome de O grande “teste” de Abílio. Destaca-se, principalmente, o papel do líder no processo decisório, já que a experiência dele foi essencial para a confiança dos acionistas na gestão dele. Ao lado de Claudio Galeazzi na presidência da empresa, formataram ações que elevaram a rentabilidade e os preços das ações e diminuíram os custos absurdamente.  

Introdução

O alimento é essencial à vida humana, e é por isso que indústrias na área alimentícia tem sua elevada importância no mercado em geral. A qualidade que se exige também não está por menos, já que se espera alimentos com fontes seguras de matérias-primas, de higiene confiável e biologicamente compatível com o organismo que irá recebê-lo. Logo, estas empresas devem persuadir o público através da sua marca no mercado, transmitindo garantia dos produtos, preocupação social e ambiental, entre outros. (INCOMPLETO)

Desenvolvimento

A Brasil Foods S.A, razão social a partir da unificação da Perdigão e Sadia, prometia ser a gigante na área alimentícia do país, mas enfrentou sérios problemas logo e início da fusão. No comando do Presidente, José Antônio Fay, e do Presidente do Conselho de Administração, Nildemar Secches, a empresa estava tendo baixos índices de rentabilidade, o que fez com que acionistas se incomodassem e buscassem uma mudança urgentemente. Para eles, o ideal seria a substituição de Nildemar Secches, o então presidente do conselho de administração.

Após os maus resultados de 2012, Previ e Tarpon, fundos de pensão dos funcionários do Banco do Brasil e da Petrobrás, respectivamente, decidiram agir — começaram a procurar um substituto para Secches. Queriam alguém que pudesse ser acionista e colocasse parte de seu patrimônio em risco. Abílio se encaixou perfeitamente nesse perfil.

Abílio Diniz, que estava no posto de presidente do conselho do supermercado Pão de Açúcar, enfrentava dificuldades no então cargo, já que perdeu o controle do Pão de Açúcar para seu concorrente, o varejista Casino, e por isso se via sem poder. A situação favoreceu a proposta de Zeca Magalhães, fundador da Tarpon, que ofereceu a Abílio a perspectiva de entrar num negócio “possivelmente maior do que o Pão de Açúcar”, o que fez com que o empresário aceitasse o desafio de comandar a presidência do conselho da BRF.

Abílio se assustou ao ver a situação crítica que a empresa estava a enfrentar, o diagnóstico concluído após os primeiros 100 dias foi que a BRF era uma empresa burocrática, cara e lenta. Perdia tempo e dinheiro em negócios como carne bovina e lácteos. Lidava passivamente com notórios exemplos de desperdício, como fábricas de laticínios instaladas em regiões sem fornecimento de leite. Outro desperdício se encontrava na produção, já que algumas de suas linhas de produção operavam com metade da capacidade ociosa. Para completar, a BRF pagava bônus a seus executivos, mesmo quando não cumpriam metas, ou seja, mesmo que as metas não fossem atingidas, os custos fixos em bônus não eram diminuídos.

Ficou claro que precisaria começar a fazer mudanças radicais na organização, incluindo a demissão de 3 vice-presidentes. José Antônio Fay observou que não teria influencia no novo rumo que a empresa estava tomando, foi então que pediu demissão de seu cargo. O caminho ficou aberto para que Abílio indicasse Claudio Galeazzi, responsável por reestruturar o Pão de Açúcar de 2007 a 2009, para presidência da BRF. Claudio Galeazzi tornou-se especialista em corte de custos, responsável por demitir mais de 20 000 pessoas nas empresas que comandou, o que lhe rendeu o apelido de Mãos de Tesoura.

A primeira missão de Galeazzi era transformar Sadia e Perdigão em uma empresa só, de fato. Assim que assumiu o cargo 1 350 funcionários foram demitidos, em principal na área administrativa, já que pessoas que outrora faziam parte da Perdigão ou Sadia tediam a priorizar mais a empresa que havia advindo. Em seguida, 40 diretores foram demitidos; e as vagas, fechadas. As equipes de vendas, antes divididas por marcas, foram unificadas.

A segunda missão, também de importância vital, era aumentar a rentabilidade. Na média, a empresa ganhava 10% do que vendia. É menos do que tanto Sadia quanto Perdigão lucravam de forma separadas. Como se sabe, qualquer fusão tem como premissa o corte de custos (as famosas “sinergias”) para elevar a rentabilidade, mas não foi o que aconteceu com a BRF. E para isso, o objetivo era dobrar a margem média dos últimos anos, mesmo que, para isso, seja preciso crescer menos.