Administração Por Objetivos-APO

INTRODUÇÃO

Em meados dos anos 1950, surgiu nos Estados Unidos o processo de administração por objetivos (APO); vindo a se difundir no nosso país nas décadas seguintes. A APO pertence ao período da Teoria Neoclássica, sendo Peter Drucker considerado o seu criador. Além dele, existem outros importantes colaboradores, entre eles se encontram: George Odiorne, John W. Humble, George Steiner, Edgard Schleh e Dale McConkey. A APO foi definida por Odiorne, como sendo:

O processo de administração no qual os gerentes superiores e subordinados de uma organização definem em conjunto suas metas comuns e especificam as principais áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um, e utilizam essas medidas como guias para a melhor operação de setor e verificação da contribuição de cada um de seus membros. [ODIORNE, 1965:55]

Em vez de o enfoque estar centrado sobre as "atividades-meio" como vinha sendo realizado, agora a ênfase passou a estar sobre os objetivos ou finalidades da organização. Para que esses objetivos sejam postos em ação, eles necessariamente têm que ser claros, mensuráveis, deve evitar ambigüidades, e expressar a realidade da organização. Pois ninguém consegue atingir uma meta incerta. É necessário conhecer quais são os objetivos, delimitar quais ações contribuem para a sua execução e quando elas devem ser atingidas.

O SURGIMENTO DA APO

A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões acentuadas com intervenção e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade reduzir despesas e de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área- chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff (Consultoria), ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes.

CARACTERÍSTICAS DA APO

A APO apresenta as seguintes características:

1. Estabelecimento de conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado

A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente quando o seu subordinado participa ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participação varia conforme o sistema adotado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição

A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerência. Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deveram alcançar.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais

Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados

A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Na sequência, os planos táticos serão desdobrados e detalhados em plenos operacionais.

Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatizar a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensuração os resultados atingidos e compará-lo com os resultados planejados. Se um objetivo não pode não pode ser medido, seus resultados mão podem ser conhecidos.A mensuração e o controle são os elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da APO.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:

a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.

b. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.

c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento.

d. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.

e. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.

f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

g. Repete-se a sequência do ciclo anterior.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados

Há intensa participação do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetos, vende-os aos subordinados, mensura-os avalia o processo, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administração por Objetivos.

7. Apoio intensivo do staff

A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinamento e preparo. A abordagem do tipo “faça-o