Associação De Moradores X Gravadora

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UMA ESTRATÉGIA VENCEDORA

Jorge de Paiva Campos1

O objetivo deste trabalho é apresentar a metodologia de Gerência dos Processos, utilizando o

Mapeamento de Processos, e sua relação com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Considerando a

empresa como um sistema que se constitui, entre outros, de um sistema produtivo, de vendas, compras, de

RH, etc., verifica-se que em todo sistema existem considerações das partes envolvidas (stakeholders), que

impõem restrições e sujeições.

Estas imposições, restrições ou sujeições, contribuem para a perda do foco no negócio da empresa ou,

no mínimo, inibem neles (nos sistemas), requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria. Sob essa

perspectiva verifica-se, com o auxílio de Auditorias e/ou Consultorias, que os trabalhadores são impedidos

de contribuir com todo seu potencial. Haja vista a máxima difundida por décadas: quem pode manda quem

tem juízo obedece.

Entende-se que os processos são atividades logicamente relacionadas que, usando

recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

• Processos cruzam...

Fig. 1: Visão geral sobre os Processos.

Fonte: Adaptação livre (2009).

A reorganização da empresa pelos novos modelos de gestão, dentre eles o Mapeamento de Processos,

buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo

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Jorge de Paiva Campos é Mestre em Gestão da Qualidade Total pela Faculdade de Engenharia Mecânica da

UNICAMP, possui Especialização em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Básicas da Qualidade. É

Professor Universitário, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o

Programa Rumo à ISO e Diretor de Cursos da empresa Ábaco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.

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sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexível e, em grande parte das vezes, mal preparada.

Pressupõe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessário; seja pelo aumento de

competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este

propósito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.

O modelo tradicional de organização do trabalho, com foco na eficiência produtiva de processos

repetitivos em escala (reflexo do predomínio ideológico taylorista), possui como base a descrição

padronizada e o controle da execução das tarefas. Esse modelo começou a ser revisto a partir dos anos 80

quando o ambiente competitivo apresentou uma tendência de ser menos previsível e mais incerto em alguns

setores econômicos.

Os anos 80 podem ser considerados a década das inovações capitalistas, da flexibilização da produção,

da especialização flexível, da desconcentração industrial, dos novos padrões de gestão da força de trabalho e

da aplicação de novas técnicas como o Just-in-time (JIT), Kanban, CCQ’s, Programas da Qualidade Total,

Racionalização da Produção, Downsize, dentre outras técnicas, caracterizando uma nova etapa da

internacionalização do capital.

A partir daí ocorreu uma mudança significativa na estrutura produtiva, por conta do incentivo ao

trabalho polivalente, com capacidade de autonomia, de iniciativa e de renovação contínua de seus

conhecimentos e demais requisitos atribuídos à competição. Como conseqüência, criou-se uma nova situação

onde a instabilidade do sistema de trabalho gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a análise pura e

simples das tarefas.

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