Barilla

O Case Barilla Spa provém de sobrenome de família que fundou empresa produtora de massas e produtos de padaria em toda a Itália, com mesmo nome em 1875. Em 1990 tornou-se a maior produtora de massas do mundo. Transformou-se em uma grande corporação, porém desde 1988 seu gerente de logística estava muito cauteloso em relação a sobrecarga de flutuações de demandas impostas pelo sistema de distribuição e manufatura da empresa. A solução adotada na prática era baseada no conceito popular de manufatura just-in-time. Consistia em abandonar a prática tradicional de entrega de produtos para os distribuidores com base nos pedidos que estes colocavam, e adotar que a própria organização logística Barilla especificaria as entregas apropriadas. Aquelas que atendessem as necessidades finais dos clientes e também distribuiriam a carga de trabalho nos sistemas de logística e manufatura de maneira mais equilibrada. Dentre as principais causas da variabilidade da demanda e do esgotamento e excesso de estoque na Barilla que causavam tais inquietações estavam: -a falta de informação da quantidade de consumo dos produtos; -a falta de tecnologia adequada para previsão de demandas e controle de estoques; -a falta de preparo para promover políticas de promoções organizadas; - a política de vendas, faziam com que os distribuidores adotassem estratégias no sentido de elevar o estoque de produtos.

Ao propor a implantação do JITD (Distribuição Just-in-time) a Barilla enfrentou algumas barreiras internas particularmente dos setores de vendas e marketing, devido ao desconhecimento das propostas apresentas e desconfiança da viabilidade da capacidade. O marketing avaliava como um modelo ousado que traria danos para a imagem da marca, resultando em perda do poder no mercado. O setor de vendas pensava que haveria perdas no financeiro. Nos setores externos, mais especificamente os fornecedores dificultavam o acesso a informação que facilitaria o sucesso da implantação do “just in time”, pois desconfiavam das verdadeiras intenções da Barilla e do sucesso do programa, bem como da correta utilização das informações fornecidas.

A fim de minimizar tais atitudes contrárias, providências poderiam ter sido adotadas tais como: conscientização, realização de reuniões e palestras, utilização de experiência-piloto, criação de lideranças, formação de bases, capacitação técnico-teórico e busca do envolvimento coletivo. No fluxograma apresentado na figura 8, que representava o esquema de distribuição da Barilla, a sugestão para alcançar melhoria seria cortar o ramo que liga o Barilla CDC ao deposito Barilla, para evitar a canibalização da estrutura e o aumento dos custos. Outra análise pertinente se estabelece quanto ao alto número de Stock Keeping Units (800 somente para produtos secos), os quais não representavam um problema pelo fato dos distribuidores regionais somente utilizarem determinada quantidade de SKUs.

...