CASE NATURA

Valéria T. Bittencourt

EXERCÍCIO: Case Natura

1. No processo de internacionalização da Natura, a idéia inicial era entrar nos mercados essenciais com equipes formadas por executivos e distribuidores no país, que responderiam pelos seus mercados como centros de lucro, tendo autonomia total sobre decisões no país, a partir de orientações vindas da sede da empresa . Asiim é que, no Chile: um distribuidor local importava os produtos e formava o mercado. Argentina: ex-executivo da Avon foi escolhido para comandar e gerenciar as vendas. Bolívia: opera por meio de um dsitribuidor independente, um ex-executivo. Peru: atua diretamente. México: idem.

2. No meu entendimento, a proximidade geográfica ajuda na escolha do mercado externo devido não somente à facilitação na logística de distribuição, mas, também, pela integração regional feita com países da América Latina, com língua e cultura parecidas com a nossa.

3. Pontos fortes: Decisão de vencer os desafios com tempo (plano de longo prazo de expansão na América Latina e países desenvolvidos), procurando adequar-se ao mercado regional e mudando as estratégias sempre que necessário.

Pontos fracos: No primeiro país, o Chile, foi feita parceria com um distribuidor local que tinha pouca identificação com o perfil da Natura. Houve também no país, constante troca da equipe responsável pela gestão, diminuindo com isso a força das políticas escolhidas. No segundo país, a Argentina, foi contratado um ex-executivo da Avon, sendo que, por falta de recursos humanos, não houve a devida orientação quanto às diretrizes e aos valores da Natura.

4. No primeiro modelo estudado de internacionalização, ex-executivos da Natura teriam controle e autonomia total na sua região, partindo de orientações vindas da sede da empresa. No segundo modelo, preveu-se a criação de unidades regionais responsáveis pelo mix de vendas, comunicação, planejamento logístico, avaliação dos canais e programação de lançamentos de produtos. Essas unidades coordenariam divisões por país baseados no seu nível de venda e potencial, e atuariam na racionalização da duplicação de funções. No terceiro modelo, uma equipe multifuncional (gerentes gerais, integrantes de empresas fornecedoras,, líderes dos principais mercados, diretor mundial da marca), seria responsável pela estratégia de cada marca em nível global, cabendo à ela a liderança transformacional e de inovação necessária para criar uma megamarca, capaz de apresentar o crescimento significativo para metas de cinco anos. Um segundo grupo, formado por diretores de marketing, gerentes de marca e o diretor mundial da marca, se imcumbiriam do desenvolvimento e execução da atividade no mercado a fim de promover a marca e estimular o crescimento do valor. No quarto modelo, se priorizava as necessidades dos clientes e as marcas do portfólio mais adequado para atender a elas. Um grupo mundial seria responsável pela elaboração da estratégia e pelos lucros e perdas para uma ou mais marcas em um contexto mundial. Responderia ainda, por captar impressões dos consumidores em nível global e pelo desenvolvimento de novos produtos, a fim de garantir a coerência