Competências: Para Além Do CHA

Competências: Para além do CHA

A atual dinâmica da realidade competitiva, que envolve disputas cada vez mais acirradas, exige das organizações um ajuste constante de suas ações e posicionamentos, levando-as a um incessante repensar de suas estratégias e premissas de gestão.

A nova ordem econômica, baseada em serviços, caracteriza-se pela permanente e crescente situação de instabilidade do ambiente competitivo em que as organizações se inserem e resulta numa necessidade cada vez maior de profissionais que, mais do que saberem fazer, sejam capazes de agir, interpretando os sinais emanados pelo mercado e criando novas soluções para problemas contextuais. Portanto, atua-se em realidades dinâmicas que exigem uma capacidade adaptativa maior do que simplesmente o cumprimento de ordens pré-estabelecidas (Boterf, 2006).

As organizações começam a se dar conta de que suas possibilidades e restrições estratégicas já não estão baseadas na limitação de capital, na demanda, na capacidade de produção ou no acesso a mercados estrangeiros. No contexto atual, as restrições se encontram na escassez de pessoas competentes para agregar valor para o cliente e levar a organização à economia globalizada.

Como consequência, emerge nas organizações a necessidade de desenvolver suas competências para criar fontes de vantagem competitiva, para ampliar sua capacidade de adaptação e inovação, para agregar valor a seus produtos. A necessidade de responder rapidamente às complexidades de um ambiente em constante mutação passa a exigir dos dirigentes organizacionais uma aposta maior na capacidade de adaptação, de iniciativa e de criatividade dos indivíduos (Boterf, 2003).

Ainda segundo Boterf, “o profissional é o “homem-situação”. Ele sabe não apenas escolher, mas sabe escolher na urgência, na instabilidade, na enfermidade. [...] O profissional deve saber enfrentar a vulnerabilidade, a fragilidade. A confiabilidade ou a qualidade dependem fortemente das competências do profissional, de sua capacidade para operacionalizar objetivos e de sua faculdade de antecipação e de reação”.

As competências individuais são constituídas de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da organização para gerar resultados de valor para os “stakeholders”. A competência organizacional é a capacidade da organização de conectar os indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus “stakeholders” (Lustri, 2005).

As competências individuais devem estar atreladas às competências organizacionais, que, por sua vez devem sustentar a estratégia organizacional.

Enquanto a dimensão individual da competência possui uma construção mais antiga e heterogênea, a perspectiva estratégica tem origem mais recente e remete inicialmente ao conceito de “core competences”, apresentado por Prahalad e Hamel (1990) em artigo de grande repercussão na Harvard Business Review. Segundo esses autores, competências essenciais são aquelas passíveis de serem objetivadas em produtos essenciais com alto valor diferenciador no mercado, sensível aos interesses em termos de benefício ao cliente e de difícil imitação pela concorrência.

O conceito de “core competences” expressa o conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da empresa e de tal forma que sejam apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas, mesmo que em graus diferentes.

A competência organizacional é, portanto, a capacidade da organização de conectar os indivíduos em uma rede de competência coletiva, capaz de criar vantagem competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negócio e seus stakeholders (Lustri, 2005). As competências individuais devem estar atreladas às competências organizacionais, que, por sua vez devem sustentar a estratégia organizacional. Para que esse alinhamento seja viável, é necessário que as organizações conheçam as competências individuais que as integram.

Mills (2002) também ofereceu sua contribuição ao apresentar as diferenças entre recursos e competências (impacto, abrangência e natureza) lembrando que os principais recursos articulados entre si formam as competências organizacionais.

Vale destacar ainda o conceito de competência funcional, que aparece como uma categoria intermediária de competência – portanto, entre as competências do negócio e as individuais – e trata das competências coletivas que também podem incorporar competências individuais, mas são atribuídas mais especificamente a grupos, embora se possa relacioná-las com a empresa toda (Ruas, 2001).

Mas, como desenvolver as competências de uma empresa e saber que essas são as competências que precisam ser desenvolvidas? Fleury e Fleury (2001) propõem os seguintes passos:

1. Definição da estratégia de negócio;

2. Identificação das competências essenciais e das competências das várias áreas da empresa;

3. Alinhamento das competências individuais (com diferentes ponderações entre as competências de negócio, técnicas e sociais) com as competências essenciais e das áreas da empresa.

Consequentemente, para se definir quais são as competências que uma organização deve desenvolver antes se deve pensar qual a estratégia que será adotada pela empresa para atuação nos mercados. Sem esquecer, contudo, que é imprescindível que oriente suas estratégias de acordo com as competências organizacionais existentes e opere nesse novo paradigma procurando focar suas atividades realmente agregadoras de valor, ou seja, aquelas que são mais “intensivas em inteligência”.

As competências organizacionais somente se materializam através das pessoas e de suas competências. A competência-chave de uma empresa resulta da combinação das competências e do profissionalismo dos indivíduos ( Boterf, 2003). A empresa é um conjunto de competências e capacidades, que ganham corpo através das habilidades humanas (Prahalad; Hamel, 1990).

Nesse sentido, Dutra (2001) ressalta a estreita relação entre as competências individuais e as organizacionais. Coloca-as em situação de interdependência em um sistema de interdependência e retroalimentação, cujo resultado é e contribuição mútua. A organização empresta às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado, dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento. A estratégia organizacional é que determina quais competências serão necessárias para sua implementação (Fleury, 2002) e, através de um processo de aprendizagem contínua, as competências organizacionais e as competências humanas se alimentam mutuamente em um círculo virtuoso.

As competências individuais são constituídas por um conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da organização para gerar resultados de valor para os “stakeholders”. Contudo, “a competência não reside nos recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, experiências etc.) tampouco nos recursos do meio (tecnologia, redes de relacionamentos etc.) a mobilizar. Consiste na própria mobilização desses recursos” (Boterf, 2003).

Os recursos por si só, não significam competência, apenas aumentam ou diminuem a possibilidade da ocorrência da ação competente.

No que diz respeito ao desenvolvimento das competências individuais, considerando que consistem em um conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prática a serviço da organização, Perez-Bustamente (1999) e Von Krogh; Ichijo; Nonaka (2001) argumentam que as pessoas devem ter uma visão clara do conhecimento a ser desenvolvido para estimular o compromisso com o desenvolvimento desses conhecimentos e sua operacionalização. A visão compartilhada do conhecimento a ser desenvolvido funciona como um mapa mental que orienta os indivíduos em três áreas correlatas: a) do mundo em que vivem; b) do mundo em que devem viver e c) o conhecimento que devem desenvolver para percorrer o caminho entre esses dois mundos. Nesse sentido, o mundo em que vivem representa o espaço em que deve ocorrer a investigação para identificação das competências individuais. Daí a importância do compartilhamento e do envolvimento das pessoas com relação às competências estratégicas para a organização.

O desenvolvimento de competências decorre da organização de situações de aprendizagem, onde o indivíduo “aprende a aprender”, desenvolvendo soluções diferenciadas a partir da articulação de diferentes saberes e mobilizando capacidades e recursos para solucionar com pertinência e sucesso, situações práticas e em diferentes contextos.

Competência é uma palavra utilizada pelo senso comum para designar pessoa qualificada para realizar alguma tarefa. Entendimento reforçado por definições apresentadas em alguns dicionários – como o Webster e o Aurélio –, e pela adoção de grande parte dos profissionais de RH. Contudo, a difusão em obras acadêmicas, como a de Fleury e Fleury (2001) remete o conceito a patamares mais complexos o traduzindo como:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Com Zarifian (2003) e Boterf (2006) o conceito de competência começou a ser associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, ou seja, a partir do próprio indivíduo. Este, antes de tudo, passa a ser compreendido pela capacidade de administrar suas ações conjunturais vivenciadas no dia-a-dia profissional e que, além desse uso rotineiro, tem reflexos futuros, quando o indivíduo é capaz de mobilizar seus conhecimentos e técnicas em prol da predição, da antecipação.

Mas, o que fazer em situações onde não se tem o conhecimento necessário para a ação? Há o entendimento de que muitas vezes o profissional não possui momentaneamente o conhecimento para o cumprimento de uma tarefa, mas que poderá encontrá-lo junto aos seus pares, junto à sua rede de contatos. Assim, a competência também é um exercício de mobilização social, onde as redes de relacionamento podem potencializar a competência individual.

Tangendo à razão prática, a competência é a capacidade de integrar saberes diversos e heterogêneos para finalizá-los na realização de atividades. A lógica de integração dos saberes, do saber-fazer e dos comportamentos se estabelece em função das exigências da situação de trabalho. (Boterf, 2006).

A competência também pode ser entendida pela sua característica atualizadora. Ela é o resultado da resposta do indivíduo a uma determinada situação, mas não é pré-existente ao fato. É, antes de tudo, um saber transformador, capaz de utilizar os recursos disponíveis para resolver problemas, mas nunca se restringindo somente a estes. Logo, pode-se dizer que o profissional competente usa seu conhecimento transpondo-o através de sua capacidade adaptativa e de aprendizado e é capaz de agir em situações e problemas de formas diversas.

Vale destacar ainda que a competência pressupõe a capacidade que o indivíduo tem de aprender. Não só de receber os conhecimentos, mas experimentá-los e, por meio do exercício prático, refletir, corrigir e buscar a melhoria constante das novas ações. Assim, o profissional competente é envolvido e sua capacidade de tomar iniciativas, de propor, leva a um rompimento com a aceitação pura e simples dos procedimentos pré-estabelecidos.

Contudo, nunca é demais lembrar que o indivíduo competente deve ser reconhecido pelas suas realizações. Mas, deve-se entender que esse reconhecimento é fruto de uma validação social de sua competência. Ou seja, a competência será julgada por terceiros (Zarifian, 2003).

João Henrique Ribeiro dos Santos.

Bacharel em Administração de Empresas – Faculdade Moraes Júnior

Pós Graduado em Consultoria Empresarial com ênfase em RH – Universidade Estácio de Sá

Pós Graduado em Gestão de Pessoas – Fundação Dom Cabral