DESPERDÍCIO: ESTUDO DE CASO SOBRE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA

DESPERDÍCIO: ESTUDO DE CASO SOBRE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA

adriane da silva1

julio cesar de araujo 2

marcelo gonçalves3

thiago sofa4

resumo

Este artigo apresenta a proposta de utilização da metodologia de manufatura enxuta com foco na redução de desperdícios em uma indústria metalúrgica. O trabalho foi realizado em 3 etapas: visita in loco onde buscou-se identificar os pontos a serem melhorados, realização da pesquisa para calcular as perdas com desperdício, e desenvolvimento de uma metodologia de para mensurar e reduzir as perdas. A justificativa para o projeto foi a sugestão de melhoria do aproveitamento da matéria prima, o que pode reduzir de forma considerável o consumo e consequentemente os gastos, viabilizando mais projetos de forma a possibilitar a satisfação dos clientes. O estudo foi elaborado com o compromisso de todos os envolvidos, onde a procura por soluções focou em um projeto piloto, capaz de identificar, mensurar e eliminar perdas por desperdício, para que posteriormente pudesse ser melhorado e aplicado nos demais setores da organização.

Palavras-chave: 5S, Manufatura Enxuta, Desperdício

1 INTRODUÇÃO

O cenário industrial está cada vez mais competitivo, com isso surgem diversos fatores que visam melhorar a qualidade de trabalho e lucratividade simultaneamente. Com isso, a organização que não conhece seu processo produtivo, não é capaz de mapeá-lo e identificar locais onde podem estar ocorrendo diversos tipos de desperdícios.

2 fundamentação teórica

2.1 Sistema Toyota de Produção

Salienta Ohno (1997), que o Sistema Toyota de Produção (STP) foi concebido e sua execução começou logo após a Segunda Guerra Mundial e evoluiu da necessidade. Certas restrições no mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitos tipos de carros sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período pós-guerra. Estas restrições serviram como um critério para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de produção em massa já estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos.

Durante décadas os Estados Unidos da América baixaram custos produzindo em massa um menor número de tipos de carros. Depois, no período de 1959-1960 o Japão vivenciou um crescimento econômico com rapidez incomum. Como resultado, a produção em massa, ao estilo americano, era ainda usada com sucesso em muitas áreas. Porém, era bom ressaltar que a imitação descuidada do sistema americano poderia ser perigosa.

Assim, o principal objetivo do Sistema Toyota de Produção foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades e aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios, que poderia até superar o sistema de produção em massa convencional.

Para Ghinato (1996), o Sistema Toyota de Produção, na forma como é conhecido hoje, levou mais de vinte anos para ser consolidado. Os grandes mentores do sistema Taiichi Ohno (1912-1990) e Shigeo Shingo (1909-1990), se inspiraram através das praticas americanas, só que desta vez não veio da fabrica da Ford, mas dos supermercados americanos. Ohno percebeu que qualquer etapa na linha de produção poderia enxergar a etapa anterior como uma espécie de mercado onde seria possível apanhar as peças necessárias, na quantidade certa e no momento exato de utilizá-las.

O principio da completa eliminação das perdas foi a tradução feita por Ohno de um desafio lançado por Kiichiro Toyota (1894-1952) ao final da segunda guerra mundial (1945): “Precisamos alcançar a América em três anos, caso contrário a indústria automobilística do Japão não sobreviverá”.

Naquela época dizia-se que a produtividade americana seria nove vezes superior à produtividade japonesa. Ohno percebeu que essa diferença não era resultado de nenhum tipo de esforço físico adicional da mão-de-obra americana, mas sim resultado de uma parte de trabalho inútil que os japoneses deveriam estar realizando. Este trabalho inútil era uma perda que os japoneses deveriam eliminar completamente se quisessem igualar a produtividade americana, atendendo ao desafio lançado por Kiichiro Toyoda.

Esta visão desenvolvida pelos homens da Toyota foi a base para um profundo estudo que retomou as ideias do Taylorismo sobre tempos e movimentos e originou a lógica das sete perdas defendida por Ohno e Shingo e a partir da qual todo o Sistema Toyota de Produção foi estruturado.

2.1.1 Pensamento enxuto

Para Lustosa (2008), a produção enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujos objetivos são: operar o sistema da produção de forma simples; otimizar os processos e procedimentos através da redução continua de desperdícios, como, por exemplo, excesso e estoques entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados; operar com lotes reduzidos, sem estoques, até atingir a condição de produzir somente de acordo com a demanda. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado.

Segundo Womack e Jones (2004), a metodologia enxuta é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. O pensamento enxuto é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos, ou seja, menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos custos. E ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

O pensamento enxuto também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo o retorno imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor.

2.2 Valor

Segundo Wonack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente.

A tarefa mais importante na especificação do valor, depois de definido o produto, é determinar o custo-alvo com base no volume de recursos e no esforço necessário para