Estruturas Organizacionais

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA X

Fortaleza

2014

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA X

Trabalho da diciplina de Estruturas Organizacionais do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Fortaleza – FaFor para obtenção de nota de atividade prática supervisionada – APS.

Orientadora: Profª. Msa. Marise Prudente

Fortaleza

2014

RESUMO

Em virtude da organização de uma empresa ser definida pela ordenação e agrupamento de atividades e recursos, bem como visando alcançar objetivos e resultados estabelecidos, buscamos com este trabalho, discorrer sobre os diversos tipos de estruturas organizacionais, em especial o modelo horizontal de estrutura. Procuramos expor o que a literatura e seus autores dizem a respeito da tipologia de estruturas organizacionais, no sentido de identificar qual estrutura foi adotada pela empresa “X” em sua organização, objeto de estudo e análise desse trabalho. Para tanto, foi realizada uma visita à empresa “X”, a fim de analisar a forma como o trabalho é desenvolvido e como se dá a distribuição de cargos e tarefas. Vale ressaltar que, quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierár¬quicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios, o que vem justificar este trabalho. As informações colhidas constatam que a empresa estudada não tinha até então, um desenho estrutural, o que deixou o trabalho mais interessante, pois, além de identificar esse desenho a equipe ajudou a empresa organizar-se melhor, uma vez que foi feito junto com o administrador, o trabalho de desenho estrutural, esclarecendo os níveis hierárquicos e delimitando cargos e tarefas de seus funcionários.

PALAVRAS CHAVE: Estrutura organizacional, horizontal, empresa x.

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO................................................................................................................... 6

1.2 – Estrutura Organizacional.............................................................................................. 6

2 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ......................................................... 7

2.1 – ESTRUTURA FUNCIONAL

2.1.1 – Características da Estrutura Funcional ............................................................ 7

2.1.2 – Organograma da Estrutura Funcional .............................................................. 7

2.1.3 - Vantagens da Estrutura Funcional ................................................................... 8

2.1.4 – Desvantagens da Estrutura Funcional ............................................................. 8

2.1.5 – Conclusão .......................................................................................................... 8

2.2 – ESTRUTURA DIVISIONAL

2.2.1 – Características da Estrutura Divisional ............................................................ 9

2.2.2 – Organograma .................................................................................................... 9

2.2.3 – Vantagens da Estrutura Divisional ................................................................. 10

2.2.4 – Desvantagens da Estrutura Divisional ............................................................ 10

2.2.5 – Conclusão ........................................................................................................ 10

2.3 - ESTRUTURA POR PROJETOS

2.3.1 – O que é? ....................................................................................................... 11

2.3.2 – Características ............................................................................................... 11

2.3.3 – Vantagens .................................................................................................... 11

2.3.4 – Desvantagens ............................................................................................... 12

2.3.5 – Organograma ............................................................................................... 12

2.4 - ESTRUTURA GEOGRÁFICA

2.4.1 – O que é? ....................................................................................................... 12

2.4.2 – Características .............................................................................................. 12

2.4.3 – Vantagens .................................................................................................... 13

2.4.4 – Desvantagens ............................................................................................... 13

2.4.5 – Organograma ............................................................................................... 13

2.5 - ESTRUTURA MATRICIAL

2.5.1 – O que é? ...................................................................................................... 14

2.5.2 – Características .............................................................................................. 14

2.5.3 – Vantagens .................................................................................................... 14

2.5.4 – Desvantagens ............................................................................................. 15

2.5.5 – Organograma ............................................................................................. 15

2.5.6 – Conclusão ................................................................................................. 16

2.6 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

2.6.1 – O que é? ................................................................................................... 16

2.6.2 – Características .......................................................................................... 16

2.6.3 – Vantagens ................................................................................................ 17

2.6.4 Desvantagens .............................................................................................. 17

2.6.5 Organograma .............................................................................................. 17

2.6.6 Conclusão ................................................................................................... 18

2.7 - ESTRUTURA POR EQUIPES

2.7.1 – O Que é? ................................................................................................. 18

2.7.2 – Características ......................................................................................... 18

2.7.3 – Vantagens ............................................................................................... 18

2.7.4 – Desvantagens .......................................................................................... 19

2.7.5 – Organograma .......................................................................................... 19

2.7.4 – Conclusão ............................................................................................... 19

2.8 - ESTRUTURA EM REDE

2.8.1 - O que é? .................................................................................................. 19

2.8.2 – Características ......................................................................................... 20

2.8.3 – Vantagens ............................................................................................... 20

2.8.4 – Desvantagens .......................................................................................... 20

2.8.5 – Organograma .......................................................................................... 21

2.9 – ESTRUTURA VIRTUAL

2.9.1 – Características ........................................................................................ 22

2.9.2 – Vantagens ................................................................................................ 22

2.9.3 – Desvantagens ........................................................................................... 22

2.9.4 – Organograma ........................................................................................... 22

3 – METODOLOGIA ....................................................................................................... 23

4 – RESULTADOS ............................................................................................................. 23

4.1 - Empresa “X” ................................................................................................ 23

4.2 – Estrutura organizacional da empresa “X” ................................................... 24

4.3 – Características encontradas ........................................................................... 24

5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................... 25

6 – BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 25

 

1 – INTRODUÇÃO

Partindo do desenvolvimento das estruturas organizacionais com a estrutura funcional, divisional, projetos, geográfico, matricial, horizontal, equipes, rede e virtual, o texto traz de forma descritiva, um estudo de caso, com uma revisão das principais estruturas organizacionais dando ênfase na estrutura encontrada na empresa descrita. Destacando as vantagens e desvantagens dessa estrutura para a organização e seus membros, bem como a influencia dessa estrutura para a empresa X. Foi dada especial atenção à área administrativa da empresa estudada, mais especificamente a forma de distribuição dos setores e sua hierarquia. Trata-se de uma revisão das estruturas para ver qual delas tem uma melhor organização para as empresas, bem como suas limitações para contribuir instruindo os gestores na escolha da melhor estrutura para sua organização.

1.1 – Estrutura Organizacional

Segundo Filipe Sobral (2008), a estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacio¬nal que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organiza-ção, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estru¬tura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.

O nesmo autor define estrutura organizacionalcomo:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos e às pessoas.

2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis¬trativo,

3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organi¬zacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é efi¬ciente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

A estruturação das organizações baseada na hierarquia é uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada administração científica. Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.

A organização horizontal, ao promover a maior proximidade com os clientes, eleva o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens deste modelo residiria justamente neste ponto, além, é claro, de viabilizar movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos (Barnevik & Moss Kanter, 1994).

A organização horizontal é aquela onde se reduz os níveis hierárquicos da empresa, de modo que todos os empregados ficam mais próximos dos clientes.

2 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.1 – ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional é um tipo de estrutura organizacional em que o critério utilizado na departamentalização é o da divisão por funções ou áreas do conhecimento como sejam: (função financeira, aprovisionamentos, comercial e marketing, recursos humanos, produção, etc.). Existem também estruturas funcionais, onde além das relações de hierarquia, existem relações funcionais entre os diversos departamentos. Este tipo de estrutura além de continuar a proporcionar uma elevada especialização, a facilitar o recrutamento, seleção e formação e a fixação de padrões de execução, anula parte das desvantagens relacionadas com a excessiva dependência do topo da hierarquia e com a rigidez estrutural. Contudo, passa a existir uma maior dificuldade de coordenação das atividades, dada a sua maior complexidade e a multiplicidade de chefias. Um exemplo da aplicação deste tipo de estruturas é o caso de organizações com várias unidades fabris ou centros de operação e que optam pela existência de apenas um departamento em cada área de apoio (áreas financeiras, comercias, marketing, recursos humanos, administrativas, entre outras).

2.1.1 – Características da Estrutura Funcional

A organização funcional analisa os pontos fortes e fracos de cada membro, e tem a função de atribuir-lhes as tarefas mais condizentes com suas habilidades. Trabalhos que executam uma função similar são agrupados em áreas funcionais. Trabalhos especializados dentro de cada função básica são centralizados e agrupados para formar departamentos. Cada área funcional contém funcionários com habilidades variadas que estão mais agrupados com base na especialização e são colocados em unidades separadas ou departamentos.

Departamentos funcionais

Como as estruturas funcionais alocam funcionários com base em suas funções dentro da empresa, eles formam naturalmente departamentos funcionais. Cada departamento tem um líder, geralmente referido como gerente de departamento. Comuns departamentos funcionais incluem compras, recursos humanos, contabilidade, produção, vendas e marketing.

2.1.2 – Organograma da Estrutura Funcional

A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso frequente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.

Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.

2.1.3 – Vantagens da Estrutura Funcional

Esta forma de estrutura apresenta como principais vantagens o fato de proporcionar a especialização dos trabalhadores por áreas do conhecimento, além de permitir a fixação de padrões de desempenho e facilitar o recrutamento, a seleção e a formação de novos trabalhadores. As organizações funcionais funcionam melhor quando um único produto ou serviço está envolvido. A cadeia de comando é linear, para que todos saibam a sua posição na organização. Agrupando especialistas com habilidades semelhantes, liderança, tutoria e orientação concentrados em uma área. Os funcionários têm um caminho óbvio para o crescimento e promoção, para cima ou lateral.

2.1.4 – Desvantagens da Estrutura Funcional

Quanto às desvantagens, este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura hierárquica simples, a apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependência do topo da hierarquia. Como uma empresa fica maior, alguns dos aspectos positivos de organizações funcionais se tornam negativos. Como as decisões viajam através da cadeia de comando, o processo torna-se burocrático, e de informação e as decisões se movem lentamente. Agrupamento funcional pode resultar em uma perspectiva global reduzido. Por causa de problemas de comunicação e de tomada de decisão, a organização funcional é lenta para adaptar-se a mudanças ambientais.

2.1.5 – Conclusão

A estrutura funcional, além de ser um dos primeiros modelos de estruturas criadas, é a mais usada atualmente nas empresas, principalmente nas de pequeno porte. Ela promove uma divisão dos departamentos por funções, gerando uma maior especialização no sistema organizacional, fazendo com que cada subordinado se reporte diretamente a seu chefe.

O sistema estruturado fornece motivação óbvia para os funcionários. Supervisores funcionais têm um elevado nível de habilidade nas áreas de seus funcionários, tornando mais fácil ver e premiar o desempenho da equipe e desencorajar ineficiências. Os membros do grupo com habilidades semelhantes podem monitorar cada comportamento e desempenho dos colegas.

2.2 – ESTRUTURA DIVISIONAL

Segundo SOBRAL (2008), quando as empresa começam a diversificar os produtos, as tecnologias e os mercados em que estão presentes, torna-se necessária a criação de departamentos (divisões) capazes de lidar com esse novo contexto. Surge assim, a estrutura divisional, que agrega as tarefas em diferentes unidades semiautônomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. As estruturas divisionais são organizadas em funções dos resultados, dessa maneira, todos os recursos necessários para produzir um produto ou servir um cliente, como: produção, marketing, logística, encontram-se em cada uma das divisões.

2.2.1 – Características da Estrutura Divisional

• Unidimensional: sua base é um produto; um grupo de produtos similares; um processo de trabalho; serviços; área geográfica; área de negócios etc.;

• Atividade dispare, mas vinculas a um objetivo final específico (automóvel ou eletrodoméstico) são agrupadas em uma mesma unidade organizacional, com denominação e estruturação interna específicas denominada “divisão de produção”;

• A estrutura divinal resulta do parcelamento de estrutura com base em função primitiva, em uma serie de órgãos menores, considerados, ate certo ponto, miniaturas básicas, funcionais, da empresa;

• Cada divisão desenvolve um único produto ou um grupo de produtos a fins, desenvolve um único processo de trabalho ou se volta para uma região definida;

• Desenvolve uma área de negócios da empresa;

• Objetivos permanentes, atuando mesmo em ambientes instáveis;

• O gerente divisional está orientado no sentido das metas básicas de custos, cronogramas e lucros de produtos específicos;

• A divisionalização deve ser acompanhada pela observância de diretrizes gerais comuns e de controles coordenadas pela alta administração;

• A divisionalização pode ser por produto, por área geográfica, por função, processo, serviços ou área de negócios.

2.2.2 – Organograma

2.2.3 – Vantagens da Estrutura Divisional

• Cada gerente, em função do mercado, é orientado, estrategicamente, para enfatizar, em relação a seus produtos, problemas de programação, expansão, comercialização, custos e lucratividade;

• Torna mais fácil o processo de coordenação, em função do produto (ou outro indicador), porque o negocio é visto em conjunto e não em partes, tornando-se as atividades funcionais, dessa forma, secundárias, sujeitando-se ao objetivo principal, que é o produto, a área geográfica, os serviços ou os negócios;

• Permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado, favorecendo a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos e mercados;

• A energia e o entusiasmo concentra-se no produto /linha particular de produtos, negócios, serviços etc., havendo assim, flexibilidade, pois as estruturas divisionais, segundo as condições, podem mudar sem interferir na estrutura geral da organização;

• Melhor histórico de cronogramas e de controle de custos, podendo-se exigir dos gerentes responsabilidades em relação aos lucros, porque são normalmente responsáveis pela programação, produção, vendas etc.;

• Facilita o emprego de capital especializado, em função dos objetivos de fácil assimilação pelos investidores.

2.2.4 – Desvantagens da Estrutura Divisional

• Os custos são elevados, pela duplicação de órgãos, podendo reduzir a margem de lucros;

• Um grupo de produtos presta pouca consideração aos outros grupos de produtos dentro da organização, dificultando a integração;

• Sacrifica a especialização funcional e as economias de escala, pela diferenciação de produtos e suas estruturas consequentes;

• Tendo o gerente divisional ampla autonomia, não raramente, têm ocorrido decisões de expansões de fábricas, de investimentos ou de aquisições de materiais, gerando excedentes onerosos às organizações;

• Quando a área de produção é organizada por divisões de produtos, há uma forte tendência para forçar um grupamento semelhante nas vendas, compras, contabilidade etc., pois é difícil em caso contrario sincronizar essas atividades com aquelas que se relacionam com as classes dos produtos;

• É difícil a integração entre múltiplas e diferentes unidades organizacionais;

• Pode assim, levar a uma instabilidade nas estruturas de organização.

2.2.5 – Conclusão

A propósito, é significativo esclarecer, que a estrutura divisionária tem pouca aplicação no Brasil, primeiro por seu caráter altamente descentralizado, segundo pelo grau de autonomia de gestão que oferece a seu gerente e finalmente , em terceiro lugar, porque, no interesse político de distribuição de cargos e outros favores, são inexplicavelmente inseridos em nossa cultura empresarial.

Estruturas divisionais são caracterizadas pela forma de administração descentralizada que é quando a empresa decide que cada setor agirá de forma “livre”, demonstrando independência nas suas tomadas de decisões e forma de gerenciamentos. O chefe de divisão concentra-se principalmente nas operações de sua divisão, é responsável pelos lucrou ou prejuízos, e pode até mesmo competir com outras unidades da mesma empresa.

2.3 - ESTRUTURA POR PROJETOS

2.3.1 - O que é?

Sobral (2008), diz que nesse modelo de estrutura, a organização faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização.

Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e mutável, com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenação entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas). O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender às necessidades do cliente.

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para outros departamentos ou outros projetos.

O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização de todo projeto ou de uma parte dele.

2.3.2 – Características

• Em uma Organização Projetizada, os membros da equipe são geralmente colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

• A alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex.: uma construtora tem várias obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra.

• Em uma organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente. A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização.

2.3.3 – Vantagens

• Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.

• Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

2.3.4 – Desvantagens

• Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

• Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desânimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

2.3.5 – Organograma

2.4 - ESTRUTURA GEOGRÁFICA

2.4.1 - O que é?

Segundo SOBRAL (2008), estrutura organizacional geográficas é um grupo de representantes de cada departamento funcional em unidades formadas para atender um mercado específico ou região. Unidades geográficas podem ser altamente eficazes se estiverem localizada\s dentro das regiões a que servem e empregar trabalhadores da força de trabalho local. São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma área geográfica. Ex: setor de vendas para capital, setor de vendas para zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste. Elevada diferenciação entre as áreas geográficas, exigindo tratamento especializado, áreas geográficas distantes entre si e da matriz, atividades nas áreas em volume suficiente para justificar a existência dos departamentos, pouca flutuação nas atividades das áreas, especialização na área geográfica, permite lidar melhor com os problemas de cada área, elevada integração entre as pessoas que lidam com a mesma área geográfica.

2.4.2 – Características

Segundo o mesmo autor a área geográfica é outra característica de estrutura de uma organização. E nesse caso citamos a PETROBRÁS, já que ocupa um grande espaço no território brasileiro. Essa organização se destaca pela implantação de planos específicos de operacionalização adequados a cada região de abrangência de sua atuação. Todavia, estas ações estão sempre voltadas para o seu próprio fortalecimento, tendo como fator principal o desempenho das atividades que desenvolve no conjunto das regiões trabalhadas.

2.4.3 – Vantagens

• Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite, sem problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.

• Como cada departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais.

• A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.

2.4.4 – Desvantagens

• O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas poderão ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decisões importantes.

• Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.

• Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos (pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

2.4.5 – Organograma

2.5 – ESTRUTURA MATRICIAL

2.5.1 – O que é?

A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, principalmente para as organizações que desenvolvem projetos, proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas para atender as mudanças ambientais e a sua própria dinâmica, possibilitando a adoção de uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processos de trabalho, para a consecução dos objetivos preestabelecidos. Portanto a estrutura matricial é mista e normalmente se combina à estrutura com base em função, com as estruturas com base em projetos ou em produtos.

2.5.2 – Características

• Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função, produtos e por projetos;

• É permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada projeto;

• É adaptativa, portanto, flexível, permitindo atender-se para a máxima segundo a qual quanto mais complexo o ambiente organizacional mais complexa deve ser a estrutura da empresa;

• Tentam dar ênfase às vantagens e superar as desvantagens das estruturas por função, por produto ou por projeto;

• Combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos /produtos.

2.5.3 – Vantagens

• Equilíbrio de objetivos, pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações dos projetos /produtos;

• Visão dos objetivos dos projetos /produtos por meio das coordenações dos projetos /produtos;

• Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos /produtos;

• Elimina mão-de-obra ociosa, pois o profissional ou esta trabalhando em alguns projetos, produtos ou esta desenvolvendo suas tarefas em seu órgão funcional;

• Elimina extensas cadeias hierárquicas pela existência de comunicação entre projetos/produtos e funções, sem a exigência obrigatória de observância aos chamados “canais competentes”;

• O conhecimento especializado pode estar disponível para todos os projetos em base igual, assim, o conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro;

• A utilização de mão-de-obra pode ser flexível, porque mantem uma reserva de especialistas nas estruturas permanentes (funcional e de serviços).

2.5.4 – Desvantagens

• Subutilização de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos/produtos, gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala;

• Insucesso na obtenção de coordenação de funções, no estabelecimento de padrões de eficiência e de uniformidade de prática entre os especialistas que não são mais controlados por um chefe único;

• Insegurança entre os membros do projeto, porque suas equipes são dispersas após o término de um projeto;

• Um indivíduo de posição intermediária trabalha para dois chefes: verticalmente prestando concas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto/produtos; portanto, numa situação de conflito, ele pode ficar “prensado” no meio dos dois, que é incômodo;

• Muitas vezes, o gerente de projeto/produto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto /produto esta interferindo em seu território;

• Não havendo um adequado relacionamento interpessoal entre os chefes de grupos funcionais e os gerentes de projetos/produtos, pode haver conflito de autoridade.

2.5.5 – Organograma

A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos.

Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos & Hemsley, 1986).

2.5.6 – Conclusão

A estrutura matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização por projeto ou produto. É uma grade retangular onde no eixo vertical está à responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funções, mas trabalham num time de produto sob a supervisão de um gerente de produto. Por isso, são chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores, com isso pode ocorre o choque de duas ordens diferentes.

2.6 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

2.6.1 – O que é?

Segundo SOBRAL (2008), este tipo de estrutura pode ser definida como uma estrutura baseada no modelo orgânico, mais moderna e enxuta que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda a aproximar os níveis de comando dos operacionais.

Segundo Brews & Tucci (2004) na estrutura horizontal é colocado em evidência um maior número de órgãos, o que pode contribuir com a autonomia, velocidade na execução das atividades e, com isso, resultar uma maior influência na organização. Por outro lado, tal medida pode contribuir para a separação, a segregação ou a segmentação de atividades que poderiam estar sob uma mesma liderança.

Para Ostroff (1999) a organização horizontal promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade na organização.

Uma estrutura horizontal agrupa as pessoas com base em suas habilidades e funções. Ela pode agrupar aqueles que trabalham juntos em um departamento específico ou os que trabalham em uma determinada área, como finanças ou marketing. Uma vantagem deste tipo de hierarquia é que estimula a comunicação entre os empregados e também facilita a propagação do conhecimento. A desvantagem é que conforme a empresa cresce, pode faltar integração entre as diferentes funções ou departamentos.

2.6.2 – Características

 A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais e não em torno de tarefas, funções ou geografia, não havendo as delimitações interdepartamentais;

 Equipes autodirigidas;

 Os donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central;

 São oferecidos às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais;

 Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios;

 Clientes impulsionam as corporações horizontais;

 Cultura de abertura - confiança e colaboração - focada em melhorias contínuas

 Valoriza o empowerment*, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.

*Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.

2.6.3 – Vantagens

 Os funcionários podem atingir maior satisfação em uma estrutura horizontal, devido a uma maior liberdade e autonomia;

 O uso da cruz de função equipes também pode levar a altos níveis de cooperação em toda a organização;

 A forte ênfase na inovação pode levar à ideias que mantêm a organização à frente da concorrência;

 A ausência de múltiplas camadas estruturais fornece processos simplificados de comunicação e de informação, tornando a organização mais ágil e adaptável à mudança.

2.6.4 – Desvantagens

 A estrutura descentralizada poderia levar a um "navio solto", pelo fato dos líderes de equipe e projeto terem altos níveis de responsabilidade para alcançar resultados, mas pouca autoridade real sobre os membros de sua equipe;

 A falta de controle resultante pode levar a apontar o dedo quando as coisas dão errado, o que pode dificultar a produtividade;

 Organizações que tentam converter de um vertical para uma estrutura horizontal pode enfrentar desafios, pelo fato da administração precisar se ajustar a uma com menos autoritário.

 Conforme a organização cresce, pode faltar integração entre as diferentes funções ou departamentos.

2.6.5 – Organograma

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, especificando seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais existentes.

Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da forma como a empresa está organizada e quais as relações hierárquicas existentes na mesma.

2.6.6 – Conclusão

Assim, a estrutura organizacional horizontal pode influenciar positivamente no espírito inovador dos colaboradores, fomentando o desenvolvimento e a implementação de inovações.

Esse tipo de organização, como qualquer outro tem seus prós e seus contras, a adoção desse modelo de estrutura organizacional em cada empresa vai depender do objetivo buscado pelo administrador, cabe a ele a tarefa de elaborar e organizar a estrutura de acordo com a estratégia da organização.

2.7 – ESTRUTURA POR EQUIPES

2.7.1 – O Que é?

A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organização mais horizontal, descentralizada a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam ao mesmo tempo generalistas e especialistas.

2.7.2 – Características

Estruturas de equipes tem sido difícil implementar os conceitos de equipes na prática. A cadeia vertical de comando sempre constitui um poderoso meio de comando seja das pessoas das funções ou dos processos, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para a cúpula e isentar a base da organização de qualquer compromisso. As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho em geral as organizações estão utilizando equipes Omo seu principal meio de coordenação ao coordenar e integrar ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes isso faz que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialista. É comum encontrar equipes auto gerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade.

2.7.3 – Vantagens

Redução das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reação aos requisitos do cliente e as mudanças ambientais, pois as decisões da equipe são mais rápidas por dispensar aprovação hierárquica. Participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e monótonas, as tarefas são enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a hierarquia requerendo poucos gerentes para sua supervisão.

2.7.4 – Desvantagens

Maior tempo despendido para a coordenação por meio de reuniões. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada, nem sempre os membros da equipe tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noção corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe, mas que não podem ser más para a organização como um todo.

2.7.4 – Conclusão

Partindo do desenvolvimento das estruturas organizacionais com a estrutura funcional, divisional, projetos, geográfico, matricial, horizontal, equipes, rede e virtual, o texto traz de forma descritiva, um estudo de caso, com uma revisão das principais estruturas organizacionais dando ênfase na estrutura encontrada na empresa descrita. Destacando as vantagens e desvantagens dessa estrutura para a organização e seus membros, bem como a influencia dessa estrutura para a empresa X. Foi dada especial atenção à área administrativa da empresa estudada, mais especificamente a forma de distribuição dos setores e sua hierarquia. Trata-se de uma revisão das estruturas para ver qual delas tem uma melhor organização para as empresas, bem como suas limitações para contribuir instruindo os gestores na escolha da melhor estrutura para sua organização.

2.8 – ESTRUTURA EM REDE

2.8.1 – O que é?

A Estrutura em Rede, ou Organização em Rede, é um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira. O funcionamento deste tipo de organização auxilia-se geralmente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controlo de todos os processos.

2.8.2 – Características

• Encoraja a partilha do conhecimento tanto interno como externamente e acelera a aprendizagem organizacional;

• Da origem a uma organização “melhor em tudo”, pois cada parceiro traz as suas competências nucleares para a rede;

• Tende a conduzir a estratégias “ganha-ganha” com os parceiros que muitas vezes também concorrentes.

2.8.3 – Vantagens

• Partilha custo e capacidades;

• Facilita o acesso a mercados globais;

• Aumento a rapidez de resposta as alterações do ambiente;

2.8.4 – Desvantagens

• Dificuldade em determinar as fronteiras da organização;

• Pode resultar em perda de controlo estratégico sobre tecnologias emergentes;

• Redução de futuras vantagens competitivas se tecnologias criticas ou outras competências forem externalizadas;

• Pode conduzir a uma erosão de capacidade transfuncionais;

• Redução de controlo operacional em termos genéticos e potencial redução de controlo sobre um fornecedor;

• Dificuldades em ultrapassar fronteiras politicam e de autoridade dentro e fora da organização.

2.8.5 – Organograma

Na era da sociedade em rede, as organizações engessadas em rígidos organogramas formais terão cada vez mais dificuldades em se adaptar a este novo paradigma, no qual o trabalho em rede é o caminho do sucesso organizacional.

Trabalhar em rede implica considerar um segundo organograma, às vezes complementar, às vezes contraposto à disposição formal e hierárquica do trabalho.

Este outro organograma não necessariamente respeita as fronteiras das funções, áreas, hierarquias e demais barreiras tangíveis e intangíveis que impedem a comunicação acontecer de maneira integrada e fluída. De fato, trata-se de um outro organograma, orgânico em sua essência. Estamos falando do enigmático Organograma Informal.

Mal compreendido e na maioria das vezes subestimado, ele emerge das redes de relacionamentos criadas entre os colaboradores da organização. Estas redes humanas e informais fazem o trabalho acontecer no dia a dia e apresentam uma dinâmica e topografia que pode ser monitorada, visualizada e, finalmente, gerenciada.

Enxergue o Organograma Informal através da lente da Análise de Redes Organizacionais - A Análise de Redes Organizacionais é uma disciplina de origem matemática que, como um raio-x, ajuda a visualizar as redes de comunicação entre indivíduos, grupos e departamentos. Tal visualização desvenda o organograma informal do trabalho em rede para cada colaborador e para o sistema como um todo, possibilitando o gerenciamento da comunicação orgânica.

2.9 – ESTRUTURA VIRTUAL

O tema "organização virtual" ainda não possui um conceito definitivo, pois as discussões sobre esse assunto começaram há pouco tempo. É por essa razão que os centros de pesquisa de sistemas de informação ou mesmo em gestão de negócios, têm publicado sistematicamente em seus fascículos, notas, editoriais e artigos sobre organizações virtuais. De acordo com Strausak (1998, p. 11), existem atualmente duas abordagens principais para se definir organizações virtuais.

A primeira definição se refere a uma organização virtual como uma empresa que faz mais uso das tecnologias de informação e comunicação do que a presença física, para interagir e conduzir seus negócios.

A segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual comporta-se como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.

2.9.1 – Características

• Cruzamento de fronteiras organizacionais;

• Competências essenciais complementares;

• Participantes em mudança;

• Igualdade entre as partes envolvidas;

• Comunicação eletrônica.

2.9.2 – Vantagens

• As empresas participantes se complementam, onde cada empresa contribui com sua competência essencial;

• Pode ser composta por diferentes empresas a cada dia, de acordo com as necessidades e oportunidades de negócios que forem surgindo;

• Os membros têm um relacionamento igualitário, baseado na confiança mútua entre as partes.

2.9.3 – Desvantagens

• Compartilhamento de recursos;

• Compartilhamento de conhecimento;

• As exigências sao cada vez mais específicas, personalizadas, imediatas e complexas do mercado consumidor, que forçam as organizações a diminuírem o ciclo de vida do produto.

2.9.4 – Organograma

3 – METODOLOGIA

Segundo ANDRADE (2010, p. 109), “pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos”.

Diante do exposto, no sentido de alcançar seus objetivos, esta pesquisa apresentou-se em uma única etapa de forma descritiva, pois os fatos foram observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem interferência dos pesquisadores, ou seja, os fenômenos foram estudados, mas não manipulados pelos pesquisadores.

Esta investigação tem como finalidade auferir qual ou quais, modelos de estruturas organizacionais se aplica na empresa pesquisada, na atualidade. O objetivo é descrever, tal e qual, o modelo ou modelos de estrutura organizacional existentes/presentes na empresa pesquisada.

Esta pesquisa é justificada, pela necessidade de reconhecer a existência de modelos de estruturas organizacionais, bem como, quais tipos são praticados nas organizações, além de permitir ao pesquisador ampliar significativamente o seu conhecimento sobre o tema em estudo.

A coleta de dados deu-se através de entrevistas com um funcionário da empresa em questão. Este funcionário, por fazer parte da empresa desde sua abertura, conhece a cultura organizacional da empresa e por fazer parte da gestão da empresa, é plenamente capaz de fornecer todas as informações necessárias para descrever o estudo de caso.

O objetivo das entrevistas foi identificar práticas e conceitos aplicados dentro da empresa, identificar quais estruturas organizacionais se enquadra no funcionamento da empresa. A análise dos resultados de deu através de análise de conteúdo sobre as respostas obtidas através de questionamentos aplicados.

4 – RESULTADOS

4.1 – Empresa “X”

No ano de 2005, pela necessidade de se ter uma empresa mais perto de seus clientes, para oferecer produtos de uso contínuo pela classe de profissionais do setor odontológico, foi fundada em Fortaleza, estado do Ceará, a “Empresa X” com o intuito de distribuir os produtos fabricados pela “Empresa C”, que é uma fábrica instalada na cidade de São Paulo. A empresa X, seguindo a cultura organizacional da fábrica, iniciou-se como uma empresa com cultura familiar. Tem porte pequeno. Atualmente, com quinze funcionários, consegue atender à demanda atual de clientes. Tem como atividade principal o comércio de produtos odontológicos. É distribuidor exclusivo no estado do Ceará, do fabricante “Empresa C”. Segundo funcionário entrevistado, através de contrato acordado entre as partes, a “Empresa X” compra materiais odontológicos, da fábrica, “Empresa C” a preços mais baixos, e revende ao consumidor final no estado do Ceará a preços praticados pela fábrica, a nível nacional. A empresa “X” tem dois sócios que não trabalham na empresa, apenas no final do ano apreciam os resultados financeiros. Atualmente a empresa X é gerenciada pelo conjugue de um dos sócios.

No ano de 2012 foi agregado serviços de confecção de próteses dentárias à empresa. O que aconteceu foi a junção de duas empresas pequenas que existiam, pois pertenciam aos mesmos donos, além de pertencerem ao mesmo ramo – odontologia.

4.2 – Estrutura organizacional da empresa “X”

De acordo com o funcionário entrevistado e observações feitas pela equipe, o objetivo da empresa é obter lucro vendendo produtos e serviços de confecção de prótese dentária, a profissionais da odontologia – cirurgiões dentistas e técnicos em prótese dentária.

Observa-se que a empresa tem tinha estabelecido um desenho estrutural ou organograma – o desenho dos cargos e tarefas executadas e hierarquia da organização – que possa facilitar o entendimento da organização; portanto, foi realizado um trabalho de análise e observação de tarefas para determinar e executar o desenho estrutural que, embora não seja aparente, está oculto na organização, o qual faz uso atualmente.

Chegou-se ao seguinte desenho, o qual foi aceito e concordado pelo administrador da empresa:

4.3 – Características encontradas

De acordo com as informações coletadas, o desenho estrutural que mais se encaixa na organização é o modelo horizontal de estrutura. Observa-se que a empresa resume-se em um líder e treze subordinados com a esposa do gerente atuando como assessoria staff. É uma organização enxuta, com poucos níveis hierárquicos, onde a amplitude de controle é bastante grande.

Na empresa as equipes são autodirigidas e possuem liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios impostos. São oferecidos aos funcionários treinamentos, ferramentas, motivação e autoridade para que os funcionários possam tomar decisões mais corriqueiras, sem a necessidade de consulta ao administrador dono do negócio.

Ao ser perguntado se a empresa pratica o empowerment, - conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades – observou-se que, na resposta do administrador, mesmo sem o conhecimento dessa ferramenta é sim feito uso dela, mas de forma involuntária, fato que serviu para comprovar ainda mais o desenho da estrutura da empresa.

Segundo informações e constatando uma das características da estrutura horizontal há uma boa comunicação entre os empregados e fácil propagação do conhecimento. Existe, também, uma maior satisfação dos funcionários quando há uma maior liberdade e autonomia.

Outro fato importante é constatado na forte ênfase dada na inovação, o que leva à ideias que mantêm a organização à frente da concorrência, além do que, a ausência de múltiplas camadas estruturais fornece processos simplificados de comunicação e de informação, tornando a organização mais ágil e adaptável à mudança.

De acordo com as informações colhidas a empresa “X” possui estrutura descentralizada o que muitas vezes, a leva a se comportar como que um "navio solto", pelo fato dos líderes de equipe e projeto terem altos níveis de responsabilidade para alcançar resultados, mas pouca autoridade real sobre os membros de sua equipe, na verdade a convivência acaba os deixando em um mesmo nível hierárquico, pelo menos na cabeça dos funcionários é assim, porque na visão do proprietário a responsabilidade é sempre dos dois líderes de equipes que a empresa possui. Muitas vezes, a falta de controle resultante desse problema leva alguns funcionários a apontar o dedo quando as coisas dão errado, dificultando a produtividade e prejudicando o clima organizacional.

Apesar da junção de duas pequenas empresas, a organização resultante desta fusão ainda é uma empresa de pequeno porte com apenas quinze pessoas trabalhando. Ela consegue, por enquanto, atender a demanda atual dos produtos e serviços que oferta, pelo fato de ter uma clientela restrita, pois somente os profissionais da área de odontologia (dentistas e protéticos) fazem uso dos seus produtos e serviços.

5 – CONCLUSÃO

Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierár¬quicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou re¬duz o custo administrativo, afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

Cada tipo de estrutura organizacional tem seus prós e seus contras, a adoção de cada modelo de estrutura organizacional em cada empresa vai depender do objetivo buscado pelo administrador, cabe a ele a tarefa de elaborar e organizar a estrutura de acordo com a estratégia da organização.

6 – BIBLIOGRAFIA

ANDRADE, M. M. de, Introdução à metodologia do trabalho científico. 10ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Brews, P. J.; Tucci, C. L. (2004) “Exploring the Structural Effects of Internetworking”. Strategic Management Journal, 25 (5), 429-452.

BARNEVIK, Percy; MOSS KANTER, Rosabeth. Global Strategies. Londres: HBS Press, 1994.

OSTROFF, F. (1999) The Horizontal Organization: what the organization of the future actually looks like and how it delivers value to customers. USA: Oxford University Press.

SOBRAL, Filipe, Administração: teoria e prática no contexto brasileiro/Filipe Sobral, Alketa Peci. São Paulo, PEARSON 2008.

STRAUSAK, Nicole. Resumée of VoTalk. In: SIEBER, Pascal, GRIESE, Joachim (eds). Organizational Virtualness. Proceedings of the VoNet - Workshop, April 27-28, 1998.