FLUXO DE CIXA

FLUXO DE CAIXA: INSTRUMENTO FUNDAMENTAL NA ANÁLISE DE CRÉDITO

I. INTRODUÇÃO

O presente trabalho procura mostrar que o Fluxo de Caixa é fundamental para análise de crédito do banco. Este se vale das Demonstrações Contábeis para decidir crédito para pessoas jurídicas. As peças contábeis dão suporte à decisão de conceder ou não o crédito.

Propõe-se um plano de referência para auxiliar na tomada de decisão de conceder o crédito para pessoas jurídicas, contemplando variáveis qualitativas – gestão, região, setor, forma de constituição da empresa, direcionamento do crédito, mercado de venda e compra - e quantitativas ( taxa de juros, indexador, prazo e valor) , todas estas impactando o Lucro e o Fluxo de Caixa.

II . MODELO REFERENCIAL DE FLUXO DE CAIXA

Modelo, segundo Matos (1997, p.20), “refere-se a um conjunto de hipóteses estabelecidas a priori sobre o comportamento de um fenômeno, com base numa teoria já existente ou a partir de novas proposições técnicas”.

Neste sentido é que o estudo procura oferecer uma contribuição ao risco de crédito e sobre as variáveis do modelo são apresentadas as considerações.

O modelo contempla três grandes momentos, o passado, o presente e o futuro.

O analista de crédito se vale dos dados da empresa do passado para criar uma situação para o deferimento do financiamento. Os dados constam do cadastro e de informações coletadas internamente e no mercado. O desenho do modelo é apresentado na página seguinte.

O indicador mais importante para a decisão é o fluxo de caixa, embora considere, também, o lucro do período.

De posse dos dados o gestor tem que tomar uma decisão - no momento presente - de conceder ou não o crédito. Acontece que o recurso virá no futuro, em forma de devolução do principal e pela remuneração (juros) do uso do dinheiro.

O futuro é incerto, logo poderá haver volatilidade nos fluxos de caixa futuro, em decorrência de um conjunto de “variáveis”. Essas variáveis podem envolver porte da empresa, setor, região, gestão, tecnologia, mercado, recursos humanos, fornecedores e outros.

ARQUIVO DO DISQUETE “FLUXO CONGRESSO”

Pretende-se chegar a um fator de risco de contexto, que servirá como instrumento auxiliar para a tomada de decisão do crédito.

O fator de risco de contexto também serviria para a gestão da carteira de financiamento, que consistiria das operações deferidas para a indústria, comércio e serviço.

II.1 - GESTÃO

O termo gestão é discutido no meio acadêmico, e há uma conotação diferenciada com administração, em que se verifica que gerir é o ato de conduzir, enquanto gestão segundo Nakagawa (1988, p.50) “significa a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado(planejado), apesar das dificuldades”. E conforme afirma Guerreiro (1989,p.247) “a gestão tem sido caracterizada pelos estudiosos da administração como um processo de tomadas de decisão. A gestão existe, portanto, em função da necessidade de se tomar decisões”

Ao se estudar Jucius e Schlender (1970) observa-se uma conceituação abrangente, quando aponta que a administração se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidade principal a coordenação em grupo para o desempenho de funções de planejamento, organização, direção e controle em relação a certos fatores básicos, através de esforços motivacionais apropriados, de maneira que os vários objetivos do grupo e dos seus elementos sejam atingidos num grau ótimo com eficiência também ótima. Basicamente, as colocações realizadas por estudiosos definem que a gestão busca atingir os objetivos quantificáveis.

II.1.1 – Planejamento

O planejamento está intimamente ligado ao ritmo e à complexidade das mudanças e tem as seguintes funções:

. proporcionar maior interação entre a organização e seu meio-ambiente;

. determinar instâncias e dar coerência ao processo decisório;

. definir a “direção”, os objetivos e as linhas de ação mais oportunos e adequados;

. viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais;

. coordenar e otimizar a alocação de recursos; e

. estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização.

Ansoff (1983) esclarece que os sistemas de planejamento devem ser criados e adaptados para se ajustarem especificamente à instituição e ao seu meio, de maneira a tornar a empresa competitiva, visto que não existe uma proposta estratégica ótima aplicável a todas, tornando necessária a elaboração de um sistema que combine os diferentes enfoques segundo as necessidades particulares de cada uma.

Mintzberg (1994) observa que o planejamento, como tem sido praticado por um grande número de empresas, aproxima-se mais de uma programação estratégica do que planejamento estratégico, pois nele se confunde a visão real com a manipulação de números. Para se alcançar maiores resultados, Mintzberg sugere que as organizações modifiquem o trabalho convencional de planejamento, utilizando-se da contribuição dos planejadores em torno do processo de formulação da estratégia, da análise formal, de maneira a programar a estratégia necessária para levar adiante uma visão, não apenas se utilizando do que já existe, mas adicionando algo novo.

Mintzberg (1994) defende que a administração por intuição ou não tão sistematizada e explícita como tem sido feita pelo planejamento alcançaria resultados idênticos à minuciosamente planejada. Isso porque a complexidade organizacional, as incertezas da informação e a limitada cognição humana impedem a sistematização de estratégias.

Sistematizado ou não, o planejamento estratégico tem sido, segundo (Ansoff e McDonnell 1993):

“uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam as empresas hoje em dia ... e merece atenção como uma ferramenta