Incorporação De Empresas

As Transformações Empresariais numa Economia Moderna

por

Cesar Rômulo Silveira Neto

INFORMENTO Consultores Associados Ltda.

Rio de Janeiro, 26 de setembro de 1986

Tomando os Estados Unidos como referência, teceremos alguns comentários sobre a evolução dos esforços desenvolvidos nas economias modernas para enfrentar a problemática das transformações empresariais.

Em primeiro lugar cumpre ressaltar que nesta problemática das transformações empresariais estão "envolvidas" três "totalidades" correlatas: o sujeito da ação de transformação, o objeto da ação de transformação e a própria ação de transformação.

Neste caso, a necessidade de se promover uma transformação empresarial é normalmente detetada pela natural sensibilidade dos seus proprietários, ou de seus controladores ou de seus administradores, que se transformam, necessariamente no "Sujeito da Ação Indutor" das transformações empresariais. Normalmente são eles que primeiro detetam que "as coisas não vão bem". Que "alguma coisa precisa ser feita".

Na maioria das vezes este "Sujeito da Ação Indutor" não tem plena consciência do "o que" precisa ser mudado. Sabe que precisa haver mudanças mas não sabe indicar com precisão "que mudanças" precisam ser feitas.

Num primeiro estágio desta história, a empresa foi vista como um "sistema", como uma "organização", cuja essência é o funcionar. Nesta ótica, dizer que elas não vão bem é provavelmente consequência de uma deformação da estrutura empresarial ou do processo de produção.

Este primeiro modo de "ver" a empresa levou ao surgimento das teorias de organização e de racionalização dos fluxos de materiais e de trabalho. Surgem as assesssorias nas empresas e as empresas de consultoria especializadas nestas matérias.

Nasce a época, com a moda, das "REORGANIZAÇÕES" e, a nível de detalhe, dos trabalhos de "O & M".

Levou-se algum tempo para perceber que este diagnóstico era incompleto. Que não passava de mero truismo. De uma explicação abusivamente circular: o mal funcionamento se explicava pelo próprio mal funcionamento. Ou seja: não se podia reorganizar nem racionalizar a partir da própria organização.

Chegou-se, então, à conclusão de que todo trabalho de reorganização e de racionalização deveria ser precedido pela definição de uma "intenção" muito mais fundamental do que simplesmente a de "reorganizar" ou de "racionalizar". "Intenção" como poder determinador de vontades, de rumos, de objetivos.

A problemática das transformações empresariais, com isso, se desloca da "organização/racionalização" para o "planejamento", para a "administração por objetivos", para a "administração por resultados". "Planejamento" que não é outra coisa senão a explicitação de intenções, de vontades. Uma determinação consciente de si mesma.

Novamente surgem as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em "planejamento". Em estudos de viabilidade de projetos.

Era a época, com a moda, do "PLANEJAMENTO" que se instalava com as mais diversas acepções: "APO", "PPBS", "Orçamento-Programa", etc.

Algum tempo teve que passar, algumas experiências tiveram que ser vividas, para se chegar à conclusão de que o "planejamento" por si só não era capaz de garantir o sucesso das "reorganizações/racionalizações" nem o bom funcionamento das empresas.

Chegou-se à conclusão de que existia o "OUTRO". Um "outro" da própria empresa que entravava o processo de reorganização/racionalização. Um "outro" que também era dotado de saber e de querer. Um "outro" que agia, ativa ou passivamente, contra, ou até mesmo a favor, os projetos do "sujeito da ação indutor". Um "outro" que reagia às mudanças, às transformações planejadas.

Em consequência, passou a haver, em paralelo ao planejamento, a preocupação com a neutralização ou até mesmo com a supressão das resistências deste "outro" às mudanças pretendidas pelo "sujeito da ação indutor".

A partir deste diagnóstico não tardaram a surgir as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em "Desenvolvimento Organizacional". Não se propunham mais reorganizar nem racionalizar mas sim se propunham a atuar sobre o "outro" no sentido de diminuir a sua resistência à mudança. De modo que o próprio "outro" gera a sua proposta de reorganização empresarial ou de racionalização do trabalho. Algumas vezes dava-se a idéia de que o "outro" participava ou poderia vir a participar do planejamento empresarial e até mesmo da condução do processo de desenvolvimento organizacional.

E chegou a época, com a moda, do "DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL" em suas diversas acepções: "3D", "DO", etc.

Mais algum tempo decorreu até que se percebesse que, tal como havia um "outro" dentro da empresa, havia também vários "outros" fora da organização que obstaculizavam as determinações do planejamento auto-suficiente. Eles eram os clientes, os fornecedores, os sindicatos, o governo, os concorrentes, e tantos outros.

O planejamento não poderia mais ser concebido como pura auto-determinação. O planejamento deveria levar em conta os referenciais, as percepções, os valores e as vontades destes "outros" externos à organização.

Desta forma passou-se do planejamento como auto-determinação ao planejamento contextual ou ambiental. Uma passagem do monólogo auto-suficiente ao diálogo negocial.

E, mais uma vez, surgiram as assessorias empresariais e as empresas de consultoria especializadas em "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO", contextual e participativo. Criando o seu tempo e a sua moda.

A última moda? Achamos que não.

Achamos, a partir de nossas reflexões sobre as experiências que vivenciamos - no Grupo CTB, na EMBRATEL, na TELEBRÁS, no Governo do Distrito Federal e agora na INFORMENTO - na avaliação, na concepção, no planejamento e na implantação de "transformações empresariais", que caminhamos para uma nova concepção de "empresa".

Temos a convicção de que a "empresa" passará, brevemente, a ser considerada como sendo um "local de interações sociais" no qual os diversos "sujeitos da ação econômica" elaboram e executam um "projeto social" de produção associado à negociação e ao cumprimento de um "pacto social" que estabelece, a priori, as regras de apropriação do produto gerado pelo esforço coletivo solidário /R11/.

Não achamos esta concepção como fruto de uma visão utópica de nossa realidade social. Achamos que os sinais estão apontando neste sentido. Sinais de uma tendência natural do desenvolvimento das "empresas" que operam numa sociedade moderna: aberta, democrática, participativa e (tele) informatizada.

As "transformações empresariais" caminham para o que chamamos de "Desenvolvimento Empresarial".

Instrumento que integrará o "desenvolvimento de recursos humanos" no nó do "conhecimento", o "planejamento estratégico" no nó da "troca no tempo", o "planejamento empresarial" no nó da "iniciativa empresarial", o "desenvolvimento organizacional" no nó do "trabalho" e a "(tele)informatização da ação empresarial" no nó do "sistema".

Um instrumento de "Desenvolvimento Empresarial" que vincule, de forma coerente, os instrumentos de "transformação empresarial" como os elementos nodais da "economia moderna".

É claro que estas considerações foram feitas a partir de um modelo super-simplificado da evolução do tratamento dado à questão das "transformações empresariais". Mas o nosso objetivo ao fazê-las é o de simplesmente explicitar o essencial desta questão de modo a desvelar a nossa compreensão da questão que nos foi dada para ajudar a resolver.

http://www.wisetel.com.br/cr_papers/sociedade_aberta/sab_04.htm

Transformação de sociedades empresárias

Transformação de empresário em sociedade e vice-versa

Instrução normativa nº 112

Está em vigor desde o dia 26 de abril a Instrução Normativa do Departamento Nacional do Registro do Comércio (DNRC) nº 112 (em anexo) que regulamenta o processo de transformação de sociedades empresárias, contratuais em empresário e vice-versa, facilitando a formulação e a análise destes tipos de processos arquivados na Junta Comercial do Estado.

Conforme a mencionada IN, a transformação é a operação pela qual a sociedade ou o empresário altera o tipo jurídico, sem sofrer dissolução ou liquidação, obedecidas as normas reguladoras da constituição e do registro da nova forma a ser adotada, não abrangendo as sociedades anônimas, sociedades simples e as cooperativas.

Em relação ao Enquadramento como Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, o empresário individual resultante da transformação que pretender a condição de Microempresa (ME) ou Empresa de Pequeno Porte (EPP) deverá requerer enquadramento em separado.

http://www.portaldoempresariocontabil.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=406:transformacao-de-sociedades-empresarias&catid=46:outros&Itemid=100

A CULTURA EMPRESARIAL EM TRANSFORMAÇÃO

Publicado por Juliane Mateus Costa - 19 de fevereiro 2014

Em sua palestra “Qual é a marca da sua cultura?”, Paulo Lalli fala de sua experiência como líder no processo de reposicionamento da marca Havaianas. Ele trabalhava na empresa há anos, mas em 1994, como diretor de Marketing e Vendas, participou do início da transformação da marca, que buscava atingir a classe média.

Qual é a importância da cultura de uma marca para um ambiente em transformação? Se Havaianas é hoje uma marca reconhecida e prestigiada por todos os segmentos de consumidores, no Brasil e no mundo, foi porque trabalhou bem a sua cultura. As sandálias já retrataram um atestado de pobreza a seu consumidor, mas por outro lado sempre foram reconhecidas pela qualidade e durabilidade. E nunca deixaram de atender a este público inicial.

Foi durante a gestão de Lalli no negócio — de 1997 a 2005 — que se deu a grande transformação na história da Havaianas. E apesar das mudanças estratégicas, ele afirma que grande parte da mudança da percepção da marca refletiu o bom ambiente de trabalho e a própria cultura da empresa. Esta cultura é apontada como aquilo que os líderes fazem ou toleram e não os valores escritos da empresa. Cada líder tem papel fundamental na criação da cultura da empresa.

Na palestra, ele compara uma marca a um iceberg, em que os esforços tradicionais de publicidade e marketing figuram na ponta, no campo visível. A cultura interna e o bom relacionamento com os stakeholders estão embaixo d’água e representam a maior parte do iceberg que, por sua vez, sustenta sua ponta. A partir do engajamento dos líderes e o relacionamento com os colaboradores em torno dos propósitos da marca, a identidade é capaz de se tornar significativa, sempre de dentro para fora. Ele ainda ressalta que uma marca deve ser amada por todos os públicos com os quais se relaciona, não apenas pelos clientes.

A edição nº 21 da Revista Interface traz uma entrevista com Paulo Lalli. Nela, você vai compreender como sandálias tão populares ganharam o mundo, tornando-se artigos de luxo. E mais: a partir deste exemplo é possível ter uma melhor compreensão sobre a criação da cultura empresarial, sobre transformações na marca, além de processos estratégicos para buscar um novo perfil de clientes. Clique aqui e leia a entrevista na íntegra nas páginas 12 e 13.

Sobre Paulo Lalli

Paulo Lalli é engenheiro aeronáutico pelo ITA, com vários cursos de aperfeiçoamento pela Harvard Business School. Iniciou sua carreira na Alpargatas como Trainee Industrial e deixou a empresa 25 anos depois, na posição de Diretor Estatutário e Diretor da Unidade de Negócios de Sandálias Havaianas. Em sua carreira, passou por posições nas áreas Industrial, Marketing, Vendas e Varejo de marcas locais e globais licenciadas como Nike, Timberland e Mizuno. Logo depois da Alpargatas, passou quatro anos com VP de Supply Chain na Natura.

http://revistainterface.com.br/a-cultura-empresarial-em-transformacao/