O MODELO DE MICHAEL PORTER DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS CASO MCDONALD'S

FUNDAÇÃO ESCOLA DE COMÉRCIO ÁLVARES PENTEADO – FECAP

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS – 4º C noturno

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O MODELO DE MICHAEL PORTER DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

CASO MCDONALD’S

ANA PAULA OLIVEIRA

JANAYNA TUCCI

LEANDRO FAGNER GARCIA

LUCIANE KAWAMATA NOTARIO

LUIZ EDUARDO TOLEDO

NATALIA MATSUKUMA

RICARDO MASSAKI TOGUTI

SIMONE GIRARDI

TALITA DA SILVA LOPES

PROFESSOR:

JOÃO MAURÍCIO GAMA BOAVENTURA

São Paulo

2008

A excelência e o hambúrguer

O McDonald’s, maior cadeia de restaurantes fast-food do mundo, é um modelo de excelência operacional e detém uma das seis marcas mais conhecidas do planeta. Apesar das dificuldades que vem enfrentando nos Estados Unidos – como a pequena redução da participação no mercado local sob o ataque de concorrentes como o Burger King - apresenta uma notável expansão internacional da rede.

No livro A Disciplina dos Líderes de Mercado, os especialistas em management Fred Wiersema e Michael Treacy explicam que uma empresa se faz sobre três conceitos: a proposição de valor; o modelo operacional que permite chegar a esse valor (o qual reúne processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura); e a disciplina de valor. Esta é a forma de combinar a proposição de valor e o modelo operacional para obter a liderança do mercado, que para os autores, é o que faz a grande diferença.

Ray Kroc, que fundou a empresa em 1954, traduziu o modelo operacional criado pelos irmãos Dick e Mac McDonald’s em uma proposição de valor com quatro conceitos básicos: qualidade, serviço, limpeza e valor. “Levamos em conta as peculiaridades de cada país em que abrimos nossos restaurantes, mas continuamos a nos nortear pelos mesmos princípios que adotamos há mais de 40 anos, quando a companhia foi fundada. A única coisa que muda são as estratégias”, explica Eduardo Sánchez, vice-presidente sênior para a América Latina.

Talvez sem ter consciência, o pioneiro Ray Kroc definiu também sua disciplina de valor, a da excelência operacional, reforçando o modelo operacional do McDonald’s, que assim passou a englobar quatro pontos: processos de suprimento e atendimento otimizados de ponta a ponta e simplificados para minimizar custos; operações padronizadas e simplificadas que são rigidamente controladas e planejadas centralizadamente; sistemas gerenciais que focalizam transações integradas, confiáveis e rápidas; e cultura que premia a eficiência.

As parcerias com os fornecedores são uma das características marcantes do modelo operacional do McDonald’s, voltado para a excelência operacional. Nos Estados Unidos, o relacionamento entre o McDonald’s e a Coca-Cola, por exemplo, chegou a se converter em um caso clássico de aliança estratégica - naquele país, os restaurantes da rede geram 5 % do volume total de receita da Coca-Cola. Apesar de não haver uma cláusula expressa nos contratos dos franqueados, todos vendem Coca-Cola. Qualquer empresa que ofereça melhor qualidade ao melhor preço pode tornar-se fornecedora do McDonald’s. Esse esquema de relacionamento levou, por exemplo, a empresa norte-americana Keytone Foods a se transformar no melhor produtor de hambúrgueres do mundo ao desenvolver uma técnica própria para congelar a carne.

O atendimento otimizado do McDonald’s todos conhecem. Ele se traduz em filas que andam muito rapidamente e na garantia de que os sanduíches são consumidos em, no máximo, dez minutos depois de prontos. Nos raros casos em que isso não acontece - as estatísticas apontam 0,1% do total - os lanches vão obrigatoriamente para o lixo, segundo a empresa.

Na guerra do Burger King com o Mcdonald’s, o primeiro utilizou o posicionamento “seja feita a sua vontade”, em que indicava que modificaria o seu cardápio – padrão conforme o gosto do cliente. O McDonald’s, por outro lado, insistiu que sua maneira de fazer as coisas era a melhor, e esperava que o cliente a aceitasse. O Burger King convidou os clientes a pedir variações e ver qual das duas empresas as faria melhor e mais rápido. (Kotler, 1999)

A excepcional padronização do McDonald’s, mesmo se espalhando por mais de 23 mil restaurantes em 118 países e 80% deles em mãos de terceiros, deve-se, principalmente, a processos rigorosos de seleção, treinamento inicial, definição de restaurante de acordo com o perfil do franqueado, monitoramento e treinamento contínuo, dificilmente igualados por qualquer outro grupo empresarial globalizado ou sistema de franquia. Isso pode ser conferido nos processos na subsidiaáia brasileira da McDonald’s Corporation.

Tanto a equipe de funcionários das franquias quanto os fraqueados propriamente ditos são incentivados a participar de uma constante reciclagem na Universidade do Hambúrguer, em São Paulo – são previstos cem cursos que formarão mil alunos. Além de passar por esses processos, os franqueados são estimulados a contribuir ativamente para o sistema, seja participando das reuniões e dando sugestões ou criando novas ações de marketing.

Junto com a excelência operacional, o outro trunfo da McDonald’s Corporation é sua poderosa marca. Em 1996, a firma de consultoria internacional Interbrand colocou a marca McDonald’s no topo do ranking das marcas mundiais, em uma lista de 1.200 companhias.

Para o Mcdonald’s, os pontos-chave são liderança, satisfação do cliente e trabalho em equipe. Isso quer dizer, em outras palavras, melhorar a comunicação e as capacidades de criar equipes e de aplicar as ferramentas necessárias para chegar a 100% de satisfação, meta que a McDonald’s se propôs atingir.

A disseminação da cultura da eficiência se dá por vários caminhos. Um dos principais é o empowerment, ou seja, a delegação de poder aos funcionários para que tomem decisões – o que pode ser dificultado pela padronização das operações.