Philip Kotler

Philip Kotler

Peter Drucker nasceu em 1909 em Viena na Austria,é considerado o pai da moderna gestão de empresas.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.

Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.

Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.

3 ensinamentos de Philip Kotler na teoria

Ensinamento 1 – AUTOGERENCIAMENTO:

Empresas estão passando por mudanças radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer época.

Sim, não há mais espaço para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar esses custos por muito tempo.

A grande idéia aqui é: cada profissional tem de saber exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma possível. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a minha contribuição?

Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe também qual é o seu trabalho. Você, como líder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciáveis, mais tempo você terá para promover mudanças estratégicas na empresa e mais tempo terá para provê-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcançadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.

Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICICAZES?:

Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização sinta-se responsável e comprometida.

Esses líderes freqüentemente se perguntam: "O que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?"

Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".

Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prática muito importante, que mostra-se indispensável para um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale depois.

Ensinamento 3 – A