Plano de Marketing - Modelo

• PLANO DE MARKETING

O presente plano tem o intuito de identificar as oportunidades e negócios, bem como a viabilidade da implantação do Plano de Negócios concatenado aos objetivos da empresa e da fidelização dos clientes.

•  MARKETING ESTRATÉGICO

Marketing é muito mais do que comercializar um produto, não trata-se apenas da propaganda em si, está além da troca de produtos ou serviços levando em conta as necessidades e desejos do mercado.

Marketing estratégico é a união das ideias de “Marketing” e “Estratégia”. É seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes produtos/mercados e segmentos atuais e potenciais, a partir de uma base de necessidades encontradas, tanto interna quanto externas à empresa.

Visa orientar a empresa para as oportunidades econômicas atrativas, adaptadas a seus recursos e que oferecem potencial de crescimento e rentabilidade.

Visa, ainda, precisar a missão da empresa, definir os seus objetivos, elaborar uma estratégia de desenvolvimento e zelar por manter a estrutura e a carteira de produtos/serviços.

•  PERFIL DO MERCADO

A situação da crise econômica, política, de confiança que o Brasil está passando, ainda mais com a desvalorização do dólar perante o real estão provocando uma mudança no perfil dentro do mercado de turismo.

A família que se dispunha a fazer uma viagem internacional, com o cenário da economia atual, está repensando o destino uma vez que com a desvalorização da moeda nacional, o valor que seria gasto praticamente quadruplicou; em contrapartida, com o mesmo valor que seria gasto no exterior, a família poderá usufruir de todo o conforto e luxo que um destino nacional pode oferecer, e, se ainda quiser, pode até trocar o carro com o restante que gastaria em uma viagem internacional.

Um dos fatores primordiais para os empresários do ramo de turismo e hotelaria é conhecer o comportamento de compra e consumo dos turistas para então estabelecer um plano de marketing com estratégia de comunicação adequada para atingir o seu público-alvo.

Os dados abaixo sintetizam o comportamento do consumidor, retirados do estudo Perfil do Turista de Aventura e do Ecoturista no Brasil, realizado pelo Ministério do Turismo em parceria com a ABETA

•  HISTÓRICO DO MERCADO

Segundo José Roberto Pupo, fundador e proprietário da Canoar e também pioneira na prática do Rafting no Brasil, o setor de Turismo de Aventura e Ecoturismo teve um boom de crescimento e procura entre 1995 a 2005, esse fenômeno colocou o conceito da aventura em evidência nos meios de comunicação e estimulou a demanda por produtos e serviços que carregavam esse apelo.

Não se limitando apenas à esfera empresarial, os municípios com atrativos naturais alinhados ao conceito de aventura também viram nesta atividade uma oportunidade para estimular o turismo para as suas regiões, gerando um processo de crescimento significativo da oferta de produtos e serviços turísticos de aventura, todavia, este crescimento não foi acompanhado pelo crescimento e sustentação da demanda de mercado.

Passado o boom, que estimulou um forte numero movimento de experimentação por produtos turísticos de aventura, a situação atual é bem diferente daquela vivenciada naquela época.

A euforia deu lugar para um clima de preocupação quanto ao futuro entre empresários que se aventuraram no segmento

O mercado também sofreu com a crise econômica que assola o país e pela falta de incentivo, o que acaba desestimulando o investimento da população em lazer e cultura, e a prática de esportes ao ar livre ainda não está completamente enraizada no dia a dia do paulistano.

Este cenário coloca em risco, inclusive, os próprios investimentos federais no projeto de qualificação da cadeia produtiva do turismo de aventura.

Sem dúvida é necessário que a oferta seja qualificada para garantir a segurança e satisfação do turista, porém não estimular a demanda tende a reduzir a atratividade do segmento para novos investimentos e ainda provocar uma seleção natural que privilegie o critério econômico, quando a busca do projeto de qualificação é a melhoria do padrão de serviço.

Além dos fatores apontados acima, a fraca exploração dos parques estaduais e nacionais acabam inibindo a expansão do setor.

•  TAMANHO DO MERCADO

Segundo estudos do ABETA (Associação Brasileira de Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura), o setor cresce a uma taxa anual média superior a 10% e reúne mais de 2.000 empresas.

Os dados oficiais do Ministério do Turismo apontam que mais de 28 mil profissionais estão envolvidos neste tipo de atividade, que atende 4,3 milhões de turistas, e faturou R$ 1,7 Bilhão em 2014, valor 14% superior se comparado ao ano de 2013.

Ainda segundo a ABETA, o Estado de São Paulo concentra 800 empresas que atendem o setor de Ecoturismo e Turismo de Aventura, representando 40% do total de empresas no Brasil.

•  SAZONALIDADE

As pousadas, de uma forma geral, são os que mais sofrem com a questão da sazonalidade por se tratar de pequenos empreendimentos isolados, diferentemente de uma grande rede hoteleira, que tem maior visibilidade e poder de divulgação.

O plano visa, além de apresentar os objetivos e estratégias, realizar um plano de ocupação em baixa temporada apresentando novos produtos, públicos-alvo e parcerias; incentivando, de forma indireta, o crescimento econômico da região.

Apesar de a procura ser maior no verão e durante as férias escolares, há também o circuito das malhas da região, indústrias de cerâmica na qual podemos estabelecer parcerias para visitação e até mesmo o turismo charmoso de inverno que as cidades de Campos do Jordão e Montes Verdes oferecem, com o diferencial de ser mais próximo à cidade de São Paulo, não tornando a viagem mais onerosa.

PETROCCHI (2001: 154) afirma que o conceito gravitacional faz referência a este estudo para a pesquisa dos aspectos da sazonalidade turística, na medida em que aumentando “as distâncias, há uma tendência de diminuição dos fluxos de turismo potenciais”.

•  SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

Uma vez identificado o segmento de demanda, cabe ao planejador da estratégia turística ou ao empresário, apresentar ofertas flexíveis de produtos, pois nem todos os clientes têm exatamente as mesmas demandas e preferências (KOTLER; KELLER, 2006).

Esta oferta flexível é composta de duas partes; uma solução básica, que são os produtos e serviços que são valorizados por todos os membros do segmento escolhido, e as opções, que são os produtos e serviços valorizados por apenas alguns dos integrantes do segmento.