Por que boas empresas falham?

Por que boas empresas falham?

Tempos difíceis -- nos quais boas empresas desandam com freqüência assustadora -- inspiraram o americano Donald Sull, professor-assistente da Harvard Business School, a escrever o livro De Volta ao Sucesso, recém-publicado nos Estados Unidos e no Brasil (editora Campus). O tema é uma paixão antiga. Sull começou a estudar casos de empresas bem-sucedidas que passaram por crises há dez anos. Mais recentemente, analisou em detalhes dezenas de casos -- como Apple, Nokia, Goodyear e até a Embraer (cuja história de mudança será detalhada em seu novo livro, dedicado a companhias brasileiras que se transformaram para competir globalmente e que deverá ser lançado no Brasil em dezembro deste ano).

Sull fez uma descoberta curiosa. Os executivos à frente das boas empresas que falharam viram as mudanças chegando e responderam rapidamente a elas, ao contrário do que diz o senso comum. O problema é que a resposta foi reforçar o que deu certo no passado, um fenômeno que ele chama de inércia ativa.

Inércia Ativa

Os bons executivos plantam as sementes do fracasso ao longo do período mais próspero da companhia. As boas empresas têm executivos e funcionários comprometidos com o que chamo de fórmula de sucesso, composta de cinco aspectos: a estratégia, os clientes e os fornecedores-chave, os processos de negócios, as ferramentas e os valores. Quanto mais bem-sucedida é a fórmula, mais difícil será convencer as pessoas a mudá-la quando isso for necessário. Mesmo porque, com o sucesso, as pessoas tendem a se tornar pouco questionadoras. Os processos viram rotina. Os valores se tornam dogmas, mesmo que deixem de fazer sentido. O meu exemplo favorito é a IBM. Nos anos 80, a companhia estava atolada na visão de que sua estratégia de sucesso era vender mainframes. Seus processos, valores, fornecedores e clientes estavam perfeitamente alinhados com essa visão e o resultado era magnífico. Seus executivos certamente perceberam quando o computador pessoal estava se tornando popular. Mas a reação não foi mudar o conceito do negócio, e sim reforçar as vendas de mainframes. Pegue, agora, o exemplo da Embraer. A partir dos anos 80 até 1991, a empresa entrou na inércia ativa. Acho que uma grande parte do problema é que as pessoas tinham valores enraizados ligados à engenharia. A estratégia girava em torno da crença de que o melhor produto de engenharia ganharia mercado, sem considerar se eles atenderiam os clientes em termos de preço, por exemplo. Quando o ambiente mudou, no início dos anos 90, a primeira reação da Embraer foi melhorar ainda mais a engenharia dos produtos já existentes. Só algum tempo e muito esforço depois, a empresa pôde rever sua fórmula de sucesso. Veja também o caso da Varig, que foi uma empresa bem-sucedida até o início dos anos 90, quando foi pega por mudanças de regulamentação, perdeu o monópolio das rotas internacionais e novos concorrentes como a TAM entraram no mercado. Não é que a Varig não tenha feito nada. Ela contratou consultores, cortou o quadro de pessoal, procurou bancos de investimento. Mas seus esforços de refinar a estratégia que sempre teve, com aeronaves grandes e tarifas altas, não serviam mais.

Como evitar a inércia ativa

É possível manter o senso crítico das pessoas e um ambiente de constante discussão dentro da companhia. Você pode verificar se sua empresa está em risco se responder afirmativamente a algumas perguntas. Seus executivos pensam da mesma maneira? Eles têm o mesmo histórico de vida e carreira? Sua empresa alimenta ambientes nos quais é permitido discutir? Um risco também pode ser prender-se demais a um único concorrente. A Apple, por exemplo, apegou-se tanto à IBM que ficou cega à ameaça de outros concorrentes, como a Microsoft. Nos anos 80, até mesmo o lema da Apple, "Pense Diferente", rebatia o da IBM, "Pense".

É preciso criar uma fórmula consolidada em que todos acreditem. Mas há uma escola de pensadores de negócios que diz o contrário -- as empresas devem viver uma revolução a cada dia. É uma loucura. Os clientes e os fornecedores não saberão o que esperar. Ao mesmo tempo, é preciso não deixar que a fórmula cristalize e vire um dogma.

Como se antecipar às mudanças

Os melhores executivos declaram uma crise antes que haja uma real ameaça à vida da companhia. Foi o caso de Jack Welch na GE, por exemplo. Nos anos 80, seria bem difícil Welch convencer seus executivos de que havia ameaças ao negócio, até então extremamente bem-sucedido. Ele, então, declarou uma crise criando novos parâmetros -- que chamo de âncoras -- para definir o sucesso da companhia dali para a frente. Só seriam considerados prósperos os negócios que fossem líderes ou vice-líderes no mercado mundial. Muitas vezes o momento mais fácil de mudar é quando já existe uma crise e as pessoas reconhecem facilmente que persistir na fórmula antiga não trará mais resultado. Por outro lado, em meio a uma crise, você terá menos energia para reagir. Sabe-se que um homem na meia-idade precisa comer menos gordura e fazer mais exercícios para evitar problemas de saúde. Mas ele pode argumentar que não precisa de nada disso porque nunca teve um ataque do coração. Se isso vier a acontecer, será mais fácil convencê-lo de que ele precisa se cuidar. O único problema é que pode ser tarde demais. Para o negócio da Kodak, por exemplo, as fotos digitais representam uma ruptura tão grande, que avança a uma velocidade tal, que é possível que