Processos Gerenciais

Empresa EQULIBRIO RH Consultoria Ltda

DATA DESCRIÇÃO DÉBITO CRÉDITO SALDO

Saldo inicial 12.300,00

03-jun-13 Contabilidade ltda. -650,00 11.650,00

05-jun-13 Funcionários -5.000,00 6.650,00

05-jun-13 Recebimento de cliente 2.100,00 8.750,00

07-jun-13 FGTS -1.100,00 7.650,00

08-jun-13 Telefone e internet -350,00 7.300,00

09-jun-13 Energia elétrica -210,00 7.090,00

09-jun-13 Material de escritório -450,00 6.640,00

09-jun-13 Recebimento de cliente 2.100,00 8.740,00

10-jun-13 Aluguel -1.020,00 7.720,00

11-jun-13 Recebimento de cliente 1.800,00 9.520,00

12-jun-13 Água -25,00 9.495,00

13-jun-13 Recebimento de cliente 2.500,00 11.995,00

14-jun-13 Recebimento de cliente 1.600,00 13.595,00

20-jun-13 Conta Posto de gasolina -550,00 13.045,00

21-jun-13 Imposto -7.200,00 5.845,00

-16.555,00 10.100,00

Fluxo de caixa

Gestão de Processos Empresariais

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Redesenhando Processos

O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo).

À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco.

Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.

Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.

O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.

A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.

Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.

Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.

A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.

Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:

1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.

2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.

3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.

Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:

1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.

2.