Resolução Do Estudo De Caso OMO X ARIEL

Resolução do estudo de caso OMO x ARIEL

Introdução:

No Brasil desde 1998, através da aquisição da Perfumaria Phebo, a Procter & Gamble tinha uma grande dificuldade para se estabelecer no país: enfrentar a Unilever e seu Omo, uma concorrência estabelecida há quase meio século e que detinha 85% do market share.

No cenário internacional, a realidade era outra. Ariel e Tide, ambos da Procter & Gamble, representavam 33,3% do mercado mundial de detergentes – Ariel já era o sabão em pó mais vendido do mundo e presente em mais de 90 países. A superioridade de Ariel era constantemente provada por institutos técnicos e pelos principais fabricantes de máquinas de lavar. Sendo um produto mais moderno e eficaz, pois não havia necessidade de pré-lavagem ou esfregação das manchas, o desafio era estabelecer a marca Ariel como opção ao Omo para as donas de casa brasileiras, conferindo ao sabão da Procter & Gamble valores que os consumidores associavam a Omo, é confiável, é eficaz, é superior, etc. e novos valores ligados às qualidades que só Ariel possuía, é simples, é prático, é rápido e exige menos esforço. Era prioridade quebrar a lealdade do consumidor ao Omo.

A campanha de Ariel, “A vida é muito mais que lavar roupa”, valoriza a mulher e seu novo papel na sociedade – a mãe que também trabalha, mas não deixa de cuidar dos filhos, se preocupa mais com a família do que com a casa. Além da campanha, foram distribuídas mais de 5 milhões de amostras de Ariel em revistas e pontos de vendam em uma ação inédita e revolucionária. O plano desenvolvido teve três objetivos básicos: gerar conhecimento da marca; gerar experimentação, fazendo com que as consumidoras verificassem a excelente performance do produto; e gerar mudanças de hábitos, levando as consumidoras a trocar sua marca de sabão em pó por Ariel.

Em menos de 4 meses do lançamento, a Procter & Gamble via seus objetivos atingidos. Em 45 dias de veiculação da campanha, o conhecimento da marca chegou a 95% e o nível de experimentação a 55%. Em um ano, Ariel já possuía os 10% do market share, nível desejado no início do planejamento de implementação da marca no país.

Para tal, a Procter investiu um longo tempo e recursos em pesquisas para conhecer os hábitos de lavagem de roupa das consumidoras brasileiras. A marca virou referência de modernidade, novidade e eficiência. Ganhou personalidade. Ariel ganhou brand equity no Brasil – “Conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela”, Aaker, p. 16.

Entretanto, não tardou para a Omo virar o jogo. Enquanto a Procter analisava os resultados da campanha e comemorava a recém-conquistada fatia do market share, a Unilever surgiu com uma inovadora campanha que deixava para trás os depoimentos de donas de casas e demais testemunhais. A campanha “Não há aprendizado sem manchas” trazia anúncios divertidos nos quais a mãe deixava a o filho brincar, se divertir e se sujar. A Omo cuidaria do trabalho pesado e tiraria as manchas depois. O slogan “Se sujar faz bem” pegou, e a Unilever - e seu Omo - mostrava para a Procter que a briga não seria fácil.

Resolução:

Um executivo da P&G revelou em entrevista publicada na Época Negócios que “a meta da companhia era encantar os clientes em duas horas da verdade: quando eles compram o produto e quando o utilizam”. A empresa levou esse encantar a sério e investiu alto em pesquisas e desenvolvimento, priorizou o design e buscou inovação, ainda que para isso fosse necessário estudar profundamente a concorrência, mudar a estrutura da organização e o modelo de negócios, e reduzir custos e preços.

Talvez tenha sido a esse encantar que Marcus recorreu quando o Omo virou o jogo. A marca Ariel já era reconhecida, mas Omo ainda era top of mind e dominava o mercado. A nova campanha publicitária do Omo, mais moderna e de certa forma próxima a campanha de Ariel, ameaçava o que a P&G tinha conseguido conquistar no país até aquele momento.

Mas o Brasil era um desafio com grande potencial lucrativo. Uma das estratégias da Procter & Gamble no país foi fortalecer a marca P&G, investindo pesado em outros produtos, primeiramente fraldas descartáveis. Em pouquíssimo tempo a Pampers virou líder do segmento e a P&G se fortaleceu. Além da Pampers, outras marcas da empresa chegaram e foram encontrando seu lugar no mercado brasileiro: Pantene, Hipoglós, Oral B, Gilette, etc. Menos de 30 anos depois de chegar ao país, a Procter & Gamble está presente em 93% dos lares brasileiros.

No segmento dos sabões em pó, depois do lançamento inicial, Ariel lançou diversos produtos que revolucionaram o mercado no Brasil: Ariel OxiAnéis, com formula exclusiva que libera oxigênio que penetra nas fibras das roupas e permite a remoção de manchas secas; Ariel Oxibarras, usando a mesma técnica anterior no sabão em barra – admitindo aqui que as brasileiras ainda lavavam parte da roupa no tanque, à mão -; Ariel EcoMax, que remove as manchas e utiliza menos 30% de água que os detergentes comuns, pois sua formula reduz etapas da lavagem, exigindo menos enxágue para retirar a espuma; Ariel 7 soluções, que oferecia grande eficiência na retirada de manchas, até as mais difíceis. O slogan “A evolução no jeito de lavar roupas” revelava que a marca continuava disposta a