Trabalho Infoglobo

Marketing em destaque

Best Buy: construção dos relacionamentos certos com os clientes certos.

(pag. 19 e 20, material Estácio – Princípios de Marketing, 12º ed. Kotler e Armstrong, 2007)

‘’ O cliente está sempre certo.’’ Certo? Afinal, esse slogan e tornou o princípio orientador da maioria das empresas bem-sucedidas. Contudo, nos dia de hoje, cada vez mais profissionais de marketing estão descobrindo uma nova verdade: algunsclientes podem estar muito, muito errados –quando não são lucrativos. Cada vez mais, essas empresas cuidam de modo especial de seus clientes lucrativos enquanto evitam aqueles com os quais perdemdinheiro.

Veja o exemplo da Best Buy, loja líder de produtos eletrônicos nos Estados Unidos. Desde seu modesto início, em 1966, como uma pequenarede que vendia aparelhos de som para casa e carros, a Best Buy se transformou em uma lucrativa megavarejista de 30 bilhões de dólares com 941 lojas. Hoje, as lojas da Best Buy são enormes, no estilo de galpões, oferecendo uma enorme quantidade de produtos – de produtos eletrônicos, equipamentos para home offices e eletrodomésticos até software, CDs e DVDs – tudo a preços baixos e chamativos.

Apesar do sucesso da empresa, entretanto, a Best Buy agora vislumbra nuvens escuras no horizonte. O Wal-Mart, o maior varejista do mundo, e a Dell, o maior fabricante de computadores, estão rapidamente invadindo a lucrativa área de especialidade de produtos eletrônicos da Best Buy. Uma década atrás, nenhum desses concorrentes chegava a aparecer na lista dos maiores varejistas de produtos eletrônicos. No ano passado, contudo, o Wal- Mart decolou para a segunda posição, com 20 bilhões de dólares em vendas de produtos eletrônicos contra os 30 bilhões de dólares da Best Buy. A Dell ficou em quarto lugar, mas estava subindo rapidamente. O CEO da Best Buy, Brad Anderson, teme que a empresa acabe no que os varejistas chamam de ‘’posição intermediária não lucrativa’’, incapaz de competir com o enorme poder de compra do Wal-Mart para compradores de loja sensíveis a preços ou contra o modelo de vendas diretas da Dell para clientes on-line mais abastados.

Para se diferenciar mais nesse mercado apinhado de fortes concorrentes, a Best Buy desenvolveu uma nova estratégia elaborada para melhor identificar seus melhores clientes e servi-lhes.

A estratégia se inspira nas pesquisas do consultor Larry Selden, professor de administração da Universidade de Columbia. Selden argumenta que uma empresa deve se ver como um portfólio de clientes, não como uma linha de produtos. Sua pesquisa identificou dois tipos básicos de clientes: os anjos e os demônios. Os anjos são lucrativos, enquanto os demônios podem chegar a custar para uma empresa mais do que ela ganha com eles. De fato, de acordo com Selden, servir aos demônios costuma a eliminar os lucros que se obtêm a servir aos anjos.

De acordo com essa lógica, a Best Buy alocou uma força-tarefa para analisar os hábitos de compra de seus clientes.

Como esperado, os analistas, encontraram grande número de anjos – cerca de 20 por cento dos clientes da Best Buy que produziam a maior parte do seus lucros. De acordo com a Wall StreetJournal: ‘’Os anjos da Best Buy são clientes que impulsionam os lucros para a gigante dos eletrônicos  comprando rapidamente televisores de alta definição, produtos eletrônicos portáteis e DVDs recém-lançados sem esperar por liquidações ou descontos.’’

A força-tarefa também encontrou demônios: ‘’[Os demônios] são os piores clientes [da Best Buy]...essa legião de compradores famintos por barganhas e determinados a arrancar qualquer centavo da grande varejista. Eles compram produtos, negociam abatimentos, devolvem as mercadorias e as compram de volta comdesconto de mercadorias devolvidas. Eles saem das lojas carregados de mercadorias com grandes descontos, oferecidos para aumentar a frequência das lojas, e recolocam os produtos com lucro no eBay. Eles esfregam na cara dos vendedoresofertas de preço absurdamente baixos que encontraram em sites Web e exigem que a Best Buy cumpra sua garantia de preços mais baixos.’’ Anderson, o CEO, descobriu que esses demônios poderiam ser responsáveis por até 100 milhões dos 500 milhões de visitas que a Best Buy recebe de clientes todos os anos. ‘’Eles têm o poder de provocar um enorme caos econômico’’, afirma ele.

Então, depois de perceber que o cliente nem sempreestava certo, Anderson deu início ao trabalho de cavar trincheiras para isolar-se dos demônios. A Best Buy começou a testar em cem lojas uma estratégia de CustomerCentricity – estratégia de centrar-se no cliente. Começou combinando os registros de vendas dessas lojas e o banco de dados dos clientes para distinguir os bons dos maus clientes. Para atrair anjos, as lojas começaram a estocar mais produtos e oferecer melhores serviços a esses clientes. Por exemplo, as lojas foram equipadas com centros de fotografia digital e um ‘’esquadrão de nerds’’, que oferece aos compradores de alto valor assistência individual para computadores, na loja ou em domicílio.

A Best Buy também criou o programa de fidelidade Reward Zone, pelo qual clientes frequentes podem ganhar pontos e receber descontos em compras futuras. Para desencorajar os demônios, a Best Buy retirou-os de suas listas de marketing, reduziu as promoções e outras táticas de vendas que tendiam a atraí-los e determinou uma taxa de 15 por cento para o reabastecimento de estoques.

Entretanto, a Best Buy não parou por aí. A análise de clientes revelou que os melhores se encaixavam em uma das cinco categorias: ‘Barrys’, homens de alta renda; ‘Jills’, mães de classe média; ‘Buzzes’, entusiastas por tecnologia do sexo masculino; ‘Rays’, jovens pais de família com orçamento limitado, e proprietários de pequenos negócios. A empresa instruiu cada loja participante do programa CustumerCentricity a analisar os clientes de sua área de mercado e a alinhar seu mix de produtos e serviços para refletir a caracterização desses clientes. Além disso, mais funcionários administrativos foram treinados na arte de servir os anjos e exorcizar os demônios.