Integração Horizontal

Introdução

No âmbito do estudo das diversas estratégias de gestão empresarial possíveis de serem adotadas, é necessário analisar como se processa o planeamento estratégico (PE) que conduz às mesmas.

A formulação estratégica tem origem na conjugação das análises do meio externo e interno da organização. A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa. Desta forma, o ciclo de gestão estratégica passa a constituir um sistema aberto, sensível quer à evolução do meio envolvente, quer à evolução do pensamento estratégico dos membros da organização. Deste processo deverá resultar um plano estratégico que deve refletir de uma forma sintética e completa o pensamento estratégico de todos os membros dos diferentes subsistemas do sistema organização (Freire, 1997).

O PE trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores, que procura ajustar a intenção estratégica e os objetivos da organização às oportunidades e ameaças que deteta no ambiente envolvente, bem como as forças e fraquezas da própria empresa (Vieira, 2008).

A missão, os objetivos e a estratégia formam uma sequência lógica de raciocínio estratégico enquadrado na visão global da organização. Esta visão expressa, em sentido lato, as intenções e aspirações para o futuro, sem especificar concretamente como devem ser atingidas (Gonçalves, s.d.).

A missão deve ter um carácter simultaneamente estratégico e operacional. A vertente estratégica focaliza as energias da empresa para o sucesso a longo prazo, enquanto a vertente operacional baliza a atuação tática a curto e médio prazo (Freire, 1997). Em conformidade com a missão, a organização deve estabelecer objectivos mensuráveis, priorizados e calendarizados, garantindo que não passem de meras expressões de boas vontades e que sejam, de facto, atingidos. Os objectivos explicitam, portanto, aquilo que a organização pretende atingir através das suas atividades na prossecução do cenário de futuro desejável apresentado na missão. Finalmente, para alcançar os objetivos desejados, tem de ser concebida uma estratégia organizacional, quer para a organização como um todo, quer para cada um dos seus negócios individuais. A estratégia organizacional define o caminho a trilhar pela organização, indicando onde e como deve competir. Essencialmente, é necessário definir em que sectores a organização deve atuar e identificar, para cada negócio, quais as competências chave a reforçar com vista a melhorar o desempenho relativo nos fatores críticos de sucesso dos segmentos-alvo (Gonçalves, s.d.).

Uma estratégia de desenvolvimento de mercado no sector da saúde – o caso do “Madeira Medical Center”

O Madeira Medical Center é um caso rico e elucidativo de dois tipos de estratégias de gestão diferentes e que conjugadas permitiu-lhe uma maior expansão de mercado e uma maior competitividade no seu sector.

No Plano Estratégico do mesmo verifica-se que, estes, recorrem a uma estratégia de crescimento por aquisição e a políticas de parcerias, assumindo uma posição competitiva no mercado. O MMC afirma ser a única entidade de saúde privada da RAM licenciada, que possui certificação de todas as suas unidades, segundo a NP EN 9001:2000, e que se ocupa da prestação de cuidados de saúde preventivos, curativos e de diagnóstico. É, então líder no seu sector, querendo então evoluir empresarialmente, aumentar os seus lucros e o seu mercado de intervenção.

A dimensão do mercado (em 2008) obriga a procurar fora do espaço geográfico o crescimento necessário à progressão do negócio. A sua dimensão condiciona, também, o crescimento orgânico das Unidades de Negócio e tal circunstância levou à adopção da estratégia de crescimento por aquisição, numa primeira fase, perspectivando-se, o crescimento orgânico (Madeira Medical Center, s.d.). Essa estratégia foi definida um ano após a chegada/implantação do Grupo no mercado madeirense, para fazer face às profundas mudanças no sector da prestação de cuidados de saúde a nível regional e nacional. Este sector, o de prestação de serviços de saúde privados, potencia, ainda, o desenvolvimento económico, para além de contribuir para a promoção da eficiência económica, ao permitir uma optimização da utilização de recursos nem sempre presente no Serviço Nacional de Saúde (Madeira Medical Center, s.d.).

A sua missão encontra-se difundida por todos os elementos da empresa, de modo a congregar os esforços para a prossecução dos objectivos gerais e a mesma tem um carácter estratégico e operacional. Estratégico porque coloca ênfase nas ideias a longo prazo, o de prestar cuidados de saúde preventivos, curativos e de diagnóstico, mas não explicita como estes podem ser traduzidos em acções concretas no dia-a-dia da empresa. E operacional porque mostra que é através da “(…) estabilidade e solidez financeira de todas as empresas que o constituem (…)” (Madeira Medical Center, s.d.) que irá assegurar a concretização da missão, com o objectivo de aumentar o negócio enquanto Grupo Prestador de Cuidados de Saúde Privados e obter a liderança no sector, na Região Autónoma da Madeira, satisfazendo as necessidades da sua população (clientes).

A orientação da política de parcerias (nomeadamente no horizonte internacional) deve nortear-se pela participação em projectos que permitam alargar o âmbito da prestação de serviços e conquistar novos nichos de mercado. Deve ainda ter em conta a mutua troca de experiências e a formação e actualização dos respectivos recursos humanos (Madeira Medical Center, s.d.). Este comentário revela o objectivo de promover o turismo de saúde, estratégia fulcral no desenvolvimento deste Grupo, referindo de seguida já existirem contactos para promoverem tais parcerias. Sabe-se agora, que em 2008, o mesmo, avançou para o turismo da saúde, tendo realizado protocolos com agências de viagem, uma unidade hoteleira e outros equipamentos, e realizado acordos com o Reino Unido em 2010 para colmatar a longa lista de espera de doentes (Abreuadvogados, 2013). Com essa perspectiva, efectuou-se uma abordagem ao Grupo Santa Luzia (uma clínica e 5 policlínicas) com quem o MMC já tinha uma relação de parceria, na altura, que se traduzia, entre outras coisas, na execução de todas as análises clínicas do Grupo, de que resultou a integração, por aquisição, do Grupo Santa Luzia no Grupo MMC sob a marca “Madeira + Saúde”. A decisão de abordar o Grupo Santa Luzia ficou a dever-se a três ordens de factores: as dificuldades que atravessava o Grupo (e eram públicas), a proximidade que existia