Elaborando Um Plano De ação Para Gestão De Pessoas

Neste artigo, Bernardo Leite fala sobre como o gestor pode se preparar para desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

* Por Bernardo Leite

Costumo afirmar que “Todo treinamento começa quando termina”! Utilizo o mesmo raciocínio quando posiciono o processo de Avaliação de Desempenho. Ela também começa quando termina, isto é, após o preenchimento do formulário de avaliação é que o resultado começa a acontecer.

E esse processo para o resultado podemos dividir em três partes:

Feedback – passado

Feedthrough – presente

Feedforward – futuro

Estes são os princípios da elaboração do Plano de Ação.

1. Iniciamos com o FEEDBACK, como um processo de reorientação na devolutiva dos resultados e na identificação de necessidades específicas. Por ser o primeiro passo é fundamental que seja um início seguro e objetivo. Recomendamos que todos os gestores esclareçam ás suas equipes que o feedback é uma reorientação e uma obrigação da gestão.

2. Complementarmente utilizamos o enfoque do FEEDTHROUGH.

O FEEDTHROUGH (cuja origem é a área eletrônica como: “o condutor de ligação entre os dois lados de uma placa / circuito”), reforça o processo de comunicação contemplando a afirmação do saudoso Peter Drucker: “a coisa mais importante na comunicação é ouvir aquilo que não é dito”. Evidente que não estou defendendo a utilização da telepatia como recurso, mas a troca de percepções e a criação de um acordo cúmplice para os objetivos. Nesta fase devemos responder á pergunta:

Porque devo (quero) desenvolver meu subordinado?

a- Porque gosto do meu subordinado.

b- Porque sou uma pessoa boa.

c- Porque faz parte das minhas atribuições de líder.

d- Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.

e- Nenhuma das anteriores.

Em suma a resposta determinará a qualidade da ação.

Essa busca de sincronia (Jung desenvolveu o conceito de “sincronicidade” determinando a busca da “coincidência significativa” que, por sua vez, poderia conduzir ao “insight”) tem por objetivo facilitar a relação de parceria e cumplicidade na condução do Plano de Ação. É neste momento que devemos explorar a clareza das mútuas percepções para alicerçar o plano de ação. Fase determinante para solidificar as ações na operacionalização do Plano.

3. E, finalmente, a Visão de Futuro (FEEDFORWARD) objetivando explorar as potencialidades. Este enfoque do feedforward é a base para definir as ações do plano.

Neste caso utilizo, como reforço, a frase de Abraham Lincoln: A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns.

É para isso que se aplica o PLANO DE AÇÃO. Dessa forma e seguindo o diagrama temos:

a- Identificar necessidades (avaliação / feedback / percepção de outros gestores)

b- Objetivos que devem ser específicos, atingíveis, mensuráveis e definidos em comum acordo. Neste caso utilizamos a metodologia GUT (gravidade / urgência / impacto) para classificar as prioridades. Não recomendamos escolher mais do que três objetivos.

c- A análise do comportamento e o esforço objetivo de autoconhecimento é fator preponderante para condução do Plano de Ação (por exemplo: em que tenho mais dificuldades e mais facilidades / como explorar cada uma das características identificadas). Lembrem-se: “quando contratamos o profissional a pessoa vem junto”. Afinal, não se está perfeitamente certo quando se afirma que não se deve levar para o lado pessoal. Como não levar? É fundamental trabalhar com o lado comportamental do desempenho. É isso que faz diferença.

Lógico, não estamos nos referindo á preferências ou “diferenças”.

d- Em seguida é crucial determinar os pontos positivos do avaliado e reforçar esse desenvolvimento. São esses pontos que levarão o profissional á excelência (e não os pontos de dificuldades que devem ser minimizados, mas não levarão o profissional ao sucesso). Procure e ache os pontos positivos do subordinado (por incrível que pareça todos nós temos!).

e- Dando sequencia ás determinações dos pontos positivos temos que buscar áreas de oportunidades e alternativas de solução como parte do Plano de Ação. Não é necessário que essas oportunidades estejam incluídas nos objetivos, mas deverão estar elencadas como ações importantes. Coloque seus esforços na busca de resultados (foco no resultado e não no problema).

f- Finalmente e, principalmente, o monitoramento do processo. É aqui que acontece o resultado. Na ação!

Faça uma lista de prioridades (três ao máximo) e mantenha sempre á vista (esta recomendação é para o profissional avaliado e que está em desenvolvimento). Isso funciona como lembrete e fortalecimento de foco. Determinem “indicadores chaves de desempenho” (KPI – Key Performance Indicators – como: prazos; remissão dos sintomas; depoimento de clientes internos; etc. ) para acompanhar sistematicamente o plano. Esteja pronto para reanalisar e modificar os planos estabelecidos. É necessário sempre se ter um plano, não um plano para sempre. Lembre-se de serem flexíveis. O mercado exige!

Em suma, é para isso que se realiza a Avaliação de Desempenho. O foco é no desenvolvimento, tanto dos profissionais da nossa equipe como, principalmente, no desenvolvimento do negócio como consequência.

Esta ação trará resultados para suas equipes, para sua empresa e, porque não reforçar, principalmente para o Gestor (Você)!

Afinal, a Avaliação de Desempenho não é uma ferramenta de RH, mas uma ferramenta de Gestão e do Gestor!

Bernardo Leite é psicólogo especializado em Administração de Empresas e especialista em Comportamento Organizacional. Desenvolve trabalhos de consultoria em Gestão, Desenvolvimento de Lideranças, Planejamento Estratégico e ações de Coaching Personalizado. É palestrante, professor universitário e autor dos livros "Ciclo de Vidas das Empresas" e "Dicas de Feedback."