Posto De Combustivel

2.2 Avaliação de Desempenho Logístico

Partindo das definições de logística e de cadeia de suprimento, cabe agora

buscar meios para avaliar o desempenho logístico de uma empresa na sua cadeia de

suprimento.

Para sintetizar e integrar as definições de logística e cadeia de suprimento,

segue um trecho do prefácio do livro de BOWERSOX e CLOSS, 2001:

“A logística empresarial inclui todas as atividades de movimentação de produtos

e a transferência de informação de, para e entre participantes de uma cadeia de

suprimento. A cadeia de suprimento constitui uma estrutura lógica para que as

empresas e seus fornecedores trabalhem em conjunto para levar produtos, serviços e

informações, de maneira eficiente, aos consumidores finais.”

Portanto, em suma, avaliar o desempenho logístico de uma empresa em uma

determinada cadeia de suprimento consiste em determinar meios para medir a

maneira como essa empresa realiza o fluxo de produtos e informações desde os

fornecedores primários até o consumidor final. Além disso, a empresa precisa atender

aos requisitos do consumidor.

BEVERS, 2002, em seu artigo The good, bad and ugly of major oil consolidation

and the downstream supply chain...’wet’ and paper, diz que a indústria do petróleo

continua vivendo o processo de consolidação e reestruturação das principais

empresas de petróleo enquanto aumenta seus ganhos de eficiência em relação às

estruturas coorporativas, às atividades operacionais e à cadeia de suprimento do

upstream/ midstream. O objetivo desejado nesta reestruturação de cima para baixo,

segundo o autor, é modernizar e tornar mais eficientes os processos da cadeia de

suprimento, com redução de custos e melhora da eficiência econômica. Embora este

objetivo seja obtido em algum grau na parte física da cadeia (isto é, dutos, terminais,

gerenciamento de estoques, utilização de sistemas) isto se dá apenas na metade

superior da cadeia de suprimento, a parte acima do Downstream. Contudo, na parte

inferior da cadeia (terminais comerciais, distribuidoras, comerciantes independentes,

etc.), que representa a maior parte das transações e da movimentação de produtos,

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isto não acontece. As atividades comerciais entre empresas de petróleo e o atacado é

apenas a primeira etapa nesta fragmentada cadeia de suprimento do downstream.

Conclui-se, portanto, que, na indústria do petróleo, raramente se tem a cadeia de

suprimento totalmente integrada. E é justamente na parte de baixo da cadeia, mais

próxima ao consumidor final, onde a integração é mais fraca. As empresas que

conseguem melhorar o grau de integração neste nível da cadeia obtém uma

considerável vantagem competitiva.

“Como você constrói uma cadeia de suprimento que gerará uma vantagem

competitiva? Medir e analisar o desempenho por metas é a chave para se obter

sucesso.” (RICHARDSON, 2005)

Em um artigo anterior, RICHARDSON, 2003, diz que, antes de medir ao longo

da sua cadeia de suprimento, as empresas precisam construir sistemas para um bom

levantamento de dados através de suas funções (departamentos) internas. Elas

precisam integrar suas funções internamente e medir o seu desempenho. Feito isso,

os participantes da cadeia devem partilhar informações.

A qualidade da informação é fundamental. Um indicador de performance

baseado em informações inverídicas, em vez de ajudar, atrapalha.

A literatura sugere que a implementação de programas de gerenciamento da

cadeia de suprimento (SCM) conduz a um melhor desempenho da logística, mas

pesquisas empíricas relacionando iniciativas de SCM com desempenho logístico são

escassas. MOBERG et al., 2004, publicaram uma pesquisa no International Journal of

Logistics Management que examina empiricamente a relação entre os 7 componentes

ou processos do SCM (COOPER et al., 1997) e o desempenho logístico percebido. Os

resultados mostraram claramente uma relação positiva entre exigência e desempenho.

Os sete componentes (ou processos) do SCM podem ser observados na Figura

2.1, abaixo. Aos 7 processos de Copper, LAMBERT et al., 1998 acrescenta o processo

de Retorno.

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FIGURA 2.1: SCM: INTEGRANDO E GERENCIANDO OS PROCESSOS DE NEGÓCIO ATRAVÉS DA

CADEIA DE SUPRIMENTO LAMBERT ET AL., 1998

Mais tarde, LAMBERT, 2004, orientado pelo trabalho realizado pelo The Global

Supply Chain Fórum, identifica os 8 processos que precisam ser gerenciados e

integrados para uma gestão de sucesso da cadeia de suprimento. Vide Figura 2.2. A

única diferença é que o processo de Procurement é estendido para Supplier

Relationship