A Sociologia de Las Organizaciones

UNIVERSIDAD DEL MUSEO SOCIAL ARGENTINO DEPARTAMENTO DE POSGRADO

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TRABAJO PRÁCTICO FINAL:

Sociologia de Las Organizaciones

Alumno: Daniel Moura Silva

Brasil, Noviembre de 2022

UNIVERSIDAD DEL MUSEO SOCIAL ARGENTINO DEPARTAMENTO DE POSGRADO

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TRABAJO PRÁCTICO FINAL

Sociologia de Las Organizaciones

Trabajo presentado al Profesores Dr. Leopoldo Blugerman – Prof. Lic. Marina Calama, como requisito obligatorio de la Sociologia de Las Organizaciones de la Maestría en Consultoría y Gestión de las Organizaciones.

Alumno: Daniel Moura Silva

Brasil, Noviembre de 2022

1. Utilice alguna/s de las perspectivas abordadas sobre la relación entre la organización y el ambiente para analizar la situación problemática que enfrenta BoldFlash

Durante a leitura do texto foi possível perceber que existiam vários desafios para Cahill ao assumir a vice presidência do grupo, podemos citar que dentre eles a necessidade de alavancar as projeções de vendas, marketing e produção de forma obter lucro ao baixo custo na produtividade sem perder a qualidade do produto apresentado ao mercado. Nesse sentido, podemos citar alguns pontos de perspectivas discutidas dentre eles como durante a realização das reuniões, os conflitos improdutivos entre departamentos funcionais, especialmente em torno do processo de desenvolvimento de produtos; O Baixo desempenho na produção, O Desenvolvimento de Produtos também às vezes experimentava problemas para se comunicar com Vendas e Marketing sobre as iniciativas de desenvolvimento de produtos; o que era alegado que isso tinha uma correlação ao chefe da divisão   Marketing  que desenvolveram pelo menos 15 variações de produtos sem encontrar compradores para a maioria deles assim, o processo de desenvolvimento parecia disfuncional; A divisão estava com baixo desempenho e também tinha problemas com a comunicação e o trabalho em equipe; O número de novos produtos desenvolvidos pela Móvil nos últimos anos tinha sido consideravelmente retardado, o que explicava a sua falta de crescimento; Alguns fatores interpessoais também contribuíram para os problemas apresentados como, pois Os gestores das três grandes empresas de produção se apresentavam de forma competitiva comparando seus resultados, e muitas vezes os gerentes com plantas mais baixos eram ridicularizados; O Development Product também causou dores de cabeça à planta frequentemente fazendo pedidos especiais para fazer testes de novos produtos nas linhas de produção. Isso reduzia a eficiência e as margens e comprometia as datas de entrega; A produção também colidia frequentemente com as vendas, pois,  vendiam produtos a qualquer preço com o objetivo de cumprir com suas metas de receita sem importar o impacto sobre as margens; As projeções de receitas e de lucros dos novos produtos nem sempre se concretizavam, o que reduzia a credibilidade dos Especialistas de Marketing e do Departamento de Marketing no seu conjunto; Alta rotatividade no grupo de vendas; Os chefes dos departamentos funcionais careciam da informação necessária em cada novo desenvolvimento de produtos para tomar decisões; O progresso das reuniões era travado porque as pessoas que iam a máxima velocidade em um projeto de desenvolvimento de um novo produto determinado deviam ser chamadas por telefone para obter informação atualizada sobre o progresso do novo produto no desenvolvimento; E, por fim podemos citar a  falta de estrutura em torno do processo de desenvolvimento de produtos incomodava outros na equipe de liderança.

2. En la División Móvil se plantean problemas de coordinación que conspiran contra la capacidad de la empresa de dar respuesta al mercado: ¿qué elementos rediseñaría para mejorar la coordinación, estabilidad y agilidad al interior de la División?

Um elo de ligação mais direta entre os pontos de fabricação de seus produtos, mesmo que em cidades diferentes a competitividade entre elas não poderia ser banalizada e tão pouco satirizada entre seus responsáveis.

Dentro da empresa com 3 locais de produção, o novo Vice-presidente deveria fazer uma análise SWOT para observar a situação mais aproximada de sua sistematização da empresa e a funcionalidade, pois ali seus diretores das fábricas todos tinham o KNOW-HOW  de seus devidos departamentos, especialmente entornos de seus setores de produção.  

Pontualmente ele deveria redesenhar a hierarquia da produção, ele sendo a cabeça do processo e os outros 3 estariam em pé de igualdade. Cahill tinha o conhecimento técnico reconhecido por todos, mais a sua liderança estaria em dúvidas. Redesenhar as competências de cada setor, com foco da divisão móvel, tendo dentro da gestão ele como o corpo principal e também  um responsável técnico de linha de produção, coordenando os pontos comuns de cada fabrica, regulando assim um modelo único para todos.

A comunicação entre eles deveria  ser mais claro e firme, com as tomadas de decisão, pois a volatilidade na mudança do mercado junto aos produtos da divisão móvel eram mais frequentes que as demais, por isso, uma atenção especial na produção e em seus desenvolvimento.

3-A Describa y analice la cultura de BoldFlash.

A empresa foi criada em 1982, apresentando-se de forma conservadora na escolha de seus dirigentes.

A cultura encontrada por Cahill era um mix entre ZEUS (paternalista) e Dionísio no que tange (funcionam a serviços dos seus membros e seus membros a serviço de sua organização).

Partindo destes princípios com diferentes culturas dentro da organização, o desafio de Cahill era muito grande, pois deviria solidificar uma cultura mais solidificada dentro da empresa. Os níveis de culturas deveriam ter sua devida importância e valores e em sua primeira missão seria, desenvolver uma única proposta de valor para a sua organização. Muitos dos empregados BoldFlash eram empregados de longa trajetória, todos tinham antecedentes científicos, e mais de dois terços dos empregados de nível gerencial tinham PhD. Exceto, para o vice-presidente e os empregados de fábrica de usinas na China e no Canadá, onde a maioria dos outros 650 funcionários da Mobile estavam baseados em Austin desde 1995. Nesse sentido, detinham a admiração e o respeito dos seus clientes pela sua qualidade, que era sistematicamente dirigida por um cientista com doutorado, além da companhia manter um forte compromisso com a pesquisa, e consideravam muito importante a propriedade intelectual, e os empregados que tinham patentes eram ricamente recompensados e reconhecidos.