ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE CUSTOS

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE CUSTO

ETAPA-1

A contabilidade de gestão pressupõe a vinculação obrigatória de todas as contas de gastos da instituição com os dois grandes grupos de atividades meio e fim. Essas atividades por sua vez, estão relacionadas com áreas de responsabilidade, cujos gestores controlam os centros de custos, onde são desenvolvidas as atividades propriamente ditas.

Segundo registros, a empresa elabora dois produtos diferentes, chamados A e B, observando que nessa empresa, além da matéria-prima, sejam também custos, parte da mão-de-obra e parte da energia elétrica.

No trimestre analisado foram produzidos 2.500 mil unidades do produto A e 3.400 unidades do produto B, sendo que as vendas no mercado interno foram respectivamente 1.500 e 1.900 unidades, já no mercado externo a venda foi de 1.000 unidades para o produto A e 1.500 unidades para o produto B, as horas MOD necessárias para fabricar uma unidade do produto A é 0,10h; e para a produção do produto B é de 0,15h. Sendo o gasto com salário-hora MOD + encargos é de R$ 60,00 a hora. A politica de estoque de produtos acabados em dias de vendas é de 8 neste semestre.

O preço de vendas dos produtos A e B sem impostos são respectivamente, no mercado interno, R$ 160,00 e R$ 115,00, e no mercado externo é de US$ 80,00 E US$ 60,00. Sendo o imposto sobre vendas de 22% para os dois produtos no mercado interno.

Analisando os Custos Indiretos fixos envolvidos na produção desse período, o aluguel da fábrica ficou em R$10.000,00 ele é distribuído em função da área ocupada, a energia elétrica R$ 80.000,00 que foi distribuída aos departamentos em função do consumo, a depreciação R$60.000,00 e os outros custos diversos ficaram em R$ 20.000,00, esses dois últimos são distribuídos em função das horas-máquinas utilizadas na produção.

No grupo de gastos com materiais, são registrados e divididos em subgrupos: insumos, materiais de pesquisa, materiais de escritório, materiais de limpeza, materiais de segurança. O consumo de materiais indiretos variáveis foi de 5% ( 5% dos materiais diretos consumidos).

Foram analisados neste período três departamentos produtivos e dois departamentos de apoio que a empresa possui, os custos Indiretos da Administração da fábrica são distribuídos aos departamentos sendo: 40% para montagem, 20% para usinagem, 20% para o acabamento, e 20% para manutenção. Sendo analisada em horas-máquinas a montagem utiliza 1.200h, usinagem 1.000h, para o acabamento 1.000h, para a manutenção 500h, totalizando para 3.700h no total.

Foi feito um levantamento dentro da manutenção que chegou a conclusão de que: 30% trabalhado foi para montagem, 35% para a usinagem e 35% para o acabamento. A distribuição dos custos indiretos da montagem e do acabamento aos produtos foi feita em função do valor do material direto utilizado.

Dentro dos departamentos da produção o produto A passa pelos três departamentos produtivos, já o produto B passa por apenas dois processos produtivos a montagem e o acabamento.

A gestão estratégica de custos, obrigatoriamente, deve estar fundamentada num sistema de informações gerenciais, que permitem ao gestor tomar decisões no dia-a-dia, mas principalmente tomar decisões de caráter estratégico para a instituição.

ETAPA -2

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A departamentalização nada mais é que o agrupamento de pessoas com caraterísticas homogêneas. Pode variar consoante os tipos de função ou as posições geográficas onde está presente. Além disso, a departamentalização, através da especialização, tem como objetivo principal facilitar a coordenação de pessoas e usar os recursos disponíveis de forma mais eficiente.

Tendo o objetivo fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma área de trabalho.

Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.

Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.

Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

A departamentalização por funções da empresa tem como vantagens a especializacao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfação dos funcionários maior. Porém uma grande concentração de recursos e especialização do trabalho afeta a visão de conjunto na organização, podendo gerar uma comunicação deficiente e uma insegurança quando ocorre um crescimento notável na organização;

Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo geográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a área com maior peculiaridade permitindo um tempo que ação mais rápida para eventuais problemas. Porém este tipo de departamentalização pode dificultar a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e portanto interferindo em uma comunicação entre os gestores mais rápida;

A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. Mas também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão