ATPS

INTRODUÇÃO

A integração da cadeia produtiva vem sendo considerada como um elemento chave para que empresas melhorem seu desempenho. Este trabalho propõe uma nova forma de análise, diferente das abordagens tradicionais, onde normalmente a integração é imposta pela empresa chave da cadeia, a qual concentra as informações e solicita e disponibiliza apenas os dados que julga necessários á melhoria dos seus processos operacionais. Para implementação de qualquer estratégia de integração, primeiramente se faz necessário entender os fatores mais relevantes para a melhoria dos níveis de desempenho da cadeia.

Nas últimas décadas, houve mudanças relevantes no ambiente empresarial, principalmente após a globalização dos mercados. As empresas que antes era vistas como instituições com limitadas responsabilidades perante o mercado consumidor, que não tinham que se preocupar com a concorrência e com a plena satisfação dos clientes, deparam-se com uma situação totalmente inusitada e foram obrigadas, para manter-se no mercado, a mudar completamente seus processos de produção, atendimento e logística integrada.

Para resolver esse problema rapidamente, de forma a se enquadrarem no mesmo patamar de seus concorrentes, as empresas resgataram um antigo conceito de administração dos fluxos de bens, serviços e informações, utilizando principalmente no contexto militar, que nada mais é do que a logística empresarial.

Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.

De modos a exemplificar a teoria exposta acima, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar a rotina dos estoques de produtos acabados e a importância do WMS – Warehouse Management System ( Sistema de gerenciamento de armazéns) como este sistema influenciou nos resultados da empresa, no gerenciamento da logística dos produtos acabados dentro de uma cadeia de Suprimento ou Supply Chain Management da unidade da Empresa Alfa em Mogi das Cruzes.

CAPÍTULO 1 - LOGÍSTICA

1.1 – Origem da Logística

Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes e eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos, alimentos, munições e carros de combate pesados aos locais de combate eram necessários o planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota; nem sempre a solução era a mais curta, pois dependia da localização do inimigo. Também era extremamente necessário ter uma fonte de água próxima para tropa, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de Logístikas eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl Von Clausewitz dividia a arte da guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que “em nossos dias, existe na guerra um grande número de atividades que a sustentam, que devem ser consideradas como uma preparação para esta”.

É a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporâneo de Clausewitz, que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra “logística”, definindo-a como, “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística, como matéria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade é que, até a 1º guerra mundial, raramente aparecia a palavra logística, empregando-se normalmente termos tais como Administração, Organização e Economia de Guerra.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do corpo de fuzileiros navais dos Estados Unidos da América que, no ano de 1917, publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da arte da guerra.

Conforme descreve Novaes (2004, p.31):

“Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os Generais precisavam ter sob suas ordens, uma equipe que providenciasse deslocamento na hora certa, de munição, armas,explosivos,alimentos e equipamentos de primeiros socorros direto ao campo de batalha. Por se tratar de um serviço de apoio sem glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam quase sempre em perfeito estado de silêncio e descrição.”

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares americanos na condução da 2º grande guerra mundial. Eccles, chefe da divisão de logística do Almirante Chester Nimitz, na campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da logística militar, sendo considerado como o “Pai da Logística Moderna”. Até o fim da segunda grande guerra mundial a logística esteve associada apenas ás atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.

O conceito de logística conforme visto acima sofreu algumas alterações com a passagem dos anos e a evolução do homem e das tecnologias conhecidas por ele, sendo assim podemos ver alguns outros conceitos.

Segundo Ballou (1993,p.24), a logística pode ser definida como:

“Todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como o fluxo de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a custo razoável.”

Na visão Council of Logístics Management (apud Faria e Costa, 2007, p.16):

“Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, implementa, controla de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e serviços, assim como o fluxo de informações relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes.”

No quadro 1, apresenta-se a definição de logística ao longo do tempo.

Autor Definição de Logística

American Marketing Association (1948) Movimento e manutenção de mercadorias do ponto de produção ao ponto de venda

National Coucil of Physical Distribution (1962) Movimento desde fornecedores, passando pela cadeira produtiva e em direção aos consumidores. Atividades de transportes, estocagem, previsão de vendas, escolha e localização de fábricas e entrepostos.

Magee (1968) Gestão de fluxo.

Stone (1968) Determinação das necessidades de suprimento, distribuição e manutenção.

Heskett, Ivie e Glaskowsky Jr. (1973) Tornar as mercadorias disponíveis em um lugar e tempo determinados.

Heskett (1977) Atividades que coordenam o fluxo de produtos. Nível de serviço a custo mínimo

Coucil of Logístics management (1986), Lambert e Stock (1993) e Taylor (1997) Planejamento, implementação e controle de fluxos físicos, de informação e da estocagem, para satisfazer as especificações dos clientes.

Rushton e Oxley (1993) Fluxos físicos e da informação.

Gattorna (1994) Processo de gestão estratégica que utiliza o marketing para satisfazer os pedidos com o menor custo.

Cooper, Browne e Peters (1994) Logística de suprimentos, da produção e da distribuição.

Jonson e Wood (1996) Processo inteiro de movimentação dos materiais que entram, passam e saem da empresa.

IMAM (1996) Integração, coordenação e controle da movimentação dos materiais, estocagem dos produtos finais e informação.

Bowerson e Closs (1996) Sistema de controle dos fluxos físicos para suportar a estratégia das unidades de negócio.

Tixier, Mathe e Colin (1996) Garantia de menores custos, coordenação entre a oferta e a demanda nos planos estratégicos e tático.

Chistopher (1997) Gestão estratégica do fluxo de informação, de suprimento e a estocagem dos materiais e produtos acabados.

Ballou (1999) Missão de disponibilizar o produto certo, no lugar certo e na hora certa dentro das especificações determinadas.

Quadro 1 – Definição Cronológica de Logística

Fonte: Schmitt (2002, p.19)

De acordo com Jomini ( apud Rodrigues, 2007, p.147), a palavra logística, que vem do francês logístique, é derivada de um posto do exército francês, o Marechal de Logis, que durante o século XVII, era responsável por todas as atividades relacionadas com o deslocamento, alojamento e acampamento de tropas em campanha.

Porém, para Ching (2003) o conceito de logística existe desde a década de 40, sendo utilizada pelas forças armadas norte-americanas. Ela se relacionava com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais durante a segunda guerra mundial. Esse conceito foi utilizado por militares americanos para atender a todos os objetivos de combate da época.

Pelo pensamento de Villa (2003), logística é a gestão na empresa do movimento de cargas, pessoas e documentos da forma mais adequada, pois engloba, necessariamente, todo processo na cadeia de suprimento.

Seguindo o pensamento de Ching, Pozo (2002), diz que um dos primeiros países a utilizar o conceito de logística em suas forças armadas foram os Estados Unidos. A logística deixou de ser tratada apenas no círculo militar para invadir o mundo dos negócios, transformando-se no mais importante conjunto de ferramentas, operações, planejamento e estratégias das empresas dos mais diversos segmentos da indústria, comércio e serviços. Isso levou milhares de executivos, técnicos e consultores a buscar soluções para melhoria da competitividade empresarial através dos processos logísticos.

Ballou (2001, p.14-15), afirma que essa visão e entendimento moderno de logística configura-se como uma nova disciplina, agrupando as atividades essenciais de controle dos pedidos de vendas, materiais, planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuição e informação para otimizar os recursos materiais e humanos da organização. Essa nova dinâmica do conceito logístico, ação integradora, reduz drasticamente os conflitos e desperdícios decorrentes dos interesses departamentais do antigo paradigma.

Segundo Novaes (2004, p.47), “Mecanismos favoreceram a flexibilidade no relacionamento entre os vários agentes da cadeia produtiva, permitindo a adaptação de seus processos à medida que surgiam as novas necessidades. Priorizou-se a preocupação com a satisfação dos clientes, fornecedores, intermediários e consumidores finais.”

Conforme Bowersox e Closs (2001, P. 27),

“Os eventos que mais contribuíram para o nascimento da logística foram às desregulamentações dos transportes, a difusão do microcomputador, a explosão da tecnologia da informação, a influência dos movimentos da qualidade e a formação de parcerias e alianças.”

Portanto a logística existe no nível do suprimento da organização, no processo produtivo e no nível das vendas e distribuição, ressaltando que tudo deve funcionar harmoniosamente, no tempo e local, na adequação dos equipamentos, na qualificação de pessoal e, principalmente, pelo menor custo, objetivando otimizar de resultados.

Constata-se, entretanto, que o emprego da logística, de uma forma integrada, como nova estratégia capaz de criar, dentro das organizações, uma sincronização entre todos os departamentos/divisões, é ainda recente no Brasil. Os desafios da atualidade são movimentar produtos e materiais mais rapidamente e de modo confiável em relação a maiores distâncias entre a empresa e os clientes.

O conceito mais amplo da logística empresarial decorreu da evolução e adoção de sistemas de gestão de estoques, a exemplo do Just-in-time – atender ao cliente interno ou externo no momento exato de suas requisições, com as quantidades necessárias para a operação/produção. Nessa linha, surgiu também o upply Chain Management, ou cadeia de suprimentos. A atividade logística vem sendo revista, recodificada, a cada dia. Nessa perspectiva, a logística não se restringe apenas ao campo da administração, mas também no da engenharia, entre outros, pois a melhor eficácia no movimento de cargas ou pessoas só se alcança com menor uso de energia, diferencial fundamental quando se visa redução de custos. Nesse contexto, há de se incluir a Tecnologia da Informação, que se tornou um pressuposto essencial à logística de cargas, propiciando acessos e rapidez na transmissão e processamento das informações, ou melhor, da instantaneidade, a baixo custo, desde que as decisões passaram a ser on line.

A tecnologia da informação foi fator primordial para a expansão da logística empresarial dentro de uma cadeia de Supply Chain, porque as informações fluem através da cadeia de suprimentos e seus vários processos integrados o qual chamamos de Sistema de Informações Logísticas entre fornecedores, fábricas, distribuidores e clientes pelo relacionamento e serviço com o cliente, administração da demanda, atendimento dos pedidos, administração do fluxo de produção, compras e suprimentos e desenvolvimento de novos produtos.

Revista Exame, (05/10/2006),

“Num mundo sem fronteiras, ligado pela Web e viciado em velocidade, entregar o produto certo,

na hora certa com o menor custo possível, é vital par a competitividade.”

O sistema de informação logística fornece a administração informações sobre as operações da organização para sua direção e manutenção em que os recursos são transformados por vários processos em bens e serviços, suportando a estrutura organizacional da empresa fazendo aumentar os valores dos negócios em um ambiente dinâmico e competitivo no setor que atua.

1.2–Evolução da Logística

Até a década de 40 o mundo empresarial era caracterizado por alta produção, baixa capacidade de distribuição, despreocupação com custos e inexistência do conceito de logística empresarial.

De 1950 a 1965 surge o conceito de logística, motivado por, uma nova atitude do consumidor, pelo desenvolvimento da análise de custo total e pelo início da preocupação com os serviços ao cliente e de maior atenção com os canais de distribuição.

De 1965 a 1980 surge a consolidação de conceitos, a colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento dos fretes, conseqüência disso tudo foram a crise do petróleo, o crescimento dos custos da mão-de-obra e o crescimento dos juros internacionais.

A evolução da logística empresarial teve início a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e o desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:

1. Administração de Materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”, sendo que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.

2. Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), estocagem em processo e embalagem.

3. Distribuição Física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de pedidos.

Ao longo da história da logística, a gestão da informação foi paulatinamente ganhando relevância e a importância da função na logística somente ganhou destaque nesta última década.

Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG), do inglês, Management Information System – MIS, é um sistema de informação baseado tipicamente em computadores, utilizado no seio de uma organização. A WordNet ( http://wordnet.princeton.edu/) descreve como sendo um “sistema de informação que consiste na rede de canais de comunicação numa organização”.

Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informação. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicação como linhas telefônicas, e os dados propriamente ditos. As atividades envolvidas incluem a introdução de dados, processamento dos dados em informações, armazenamento de ambos, e a produção de resultados, como relatórios de gestão.

De acordo com Wood Júnior (2000, p.196), nas empresas a logística tem ganhado ao longo dos anos diferentes definições, correspondendo a uma importante amplitude de escopo. O quadro 2 mostra a evolução histórica do conceito da logística.

FASES ZERO PRIMEIRA SEGUNDA TERCEIRA QUARTA

Perspectiva Dominante Foco na Administração de materiais. Administração de materiais + distribuição. Logística Integrada. Supply Chain Management Supply Chain Management + Efficient Consumer Response

Focos Gestão de Estoques, Compras e Movimentação de Materiais. Otimização do sistema de transporte. Visão sistêmica da Empresa. Visão Sistêmica da Empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição. Amplo uso de alianças estratégicas Comarkership, subcontratação e canais alternativos de distribuição.

Quadro: 2 – Evolução do conceito da Logística – Wood Júnior (2000, p.196):

1.3–Atividades Logísticas

De acordo com Ballou (1993, p.24), a logística é dividida em dois tipos de atividades: as primárias e as atividades secundárias. As atividades primárias são consideradas essenciais para o desempenho da empresa, além de contribuírem com a maior parcela do custo total da logística. Também apresentam importância primária para atingir os objetivos logísticos e o nível de serviço. Ela é composta pelo processamento de pedidos, transportes e gestão de estoques. Já as atividades de apoio não são suficientes para atingir o nível de serviço desejado pelos clientes, porém elas dão suporte às atividades primárias. São elas: armazenagem, manuseio, compras, embalagem, programação da produção e gestão de informações.

1.3.1- Transportes

Segundo Rodrigues (2007, p.15) “transporte é o deslocamento de pessoas e pesos de um local para outro”.

Para Moura et al (2004, p.288):

“A definição de transporte tem suas raízes nas palavras latinas “trans” e “portare”, que significam “levar para”. Este significado tem importância para as cadeias de abastecimento, pois a função do transporte é providenciar as ligações físicas – o “levar para” entre os componentes de uma complexa estrutura funcional.”

De acordo com Moura et al (2004, p.288), as transportadoras de sucesso reconhecem que o transporte não é apenas levar um produto de um lugar para outro, acrescentam que é, também, um serviço de entrega que atende as necessidades dos clientes.

Segundo Faria e Costa (2007, p.86), o transporte, tanto no âmbito nacional quanto no internacional, é considerado um dos principais sub processos da logística pois abrange o deslocamento externo do fornecedor, dentro da empresa e para o cliente. Seja em forma de matéria-prima, produtos semi-acabados, acabados, entre outros.

Alvarenga e Novaes (2000, p.80), explica que dada a importância ao transporte é devido ao impacto que ele produz nos custos logísticos, nível de serviço e outras variáveis da logística.

De acordo com Alvarenga e Novaes (apud GOMES e RIBEIRO, 2004, p.67): “O custo de transporte representa a maior parcela dos custos logísticos na maioria das empresas, variando entre 4% e 25% do faturamento bruto; em muitos casos, supera o lucro operacional”.

Rodrigues (2007, p.28) apresenta cinco modais de transportes de cargas: aqua-viário, rodoviário, ferroviário, duto-viário e aéreo, sendo que cada um possui características operacionais específicas, estruturas de custos diferentes e adequados para determinados tipos de produtos e de operações.

Ainda segundo Rodrigues (2007, p.49) “o transporte rodoviário” é um dos mais simples e eficientes dentre seus pares. Sua única exigência é existirem rodovias”.

Rocha (2007, p.27), complementa que o transporte rodoviário é ideal para rotas de curta distância, destacando como vantagem a flexibilidade e mobilidade, ou seja, não é preciso outro modal para complementá-lo, face à possibilidade de se fazer entregas porta-a porta e também dado alta à disponibilidade e freqüente nos serviços.

1.3.2-Processamento de pedidos

De acordo com Fleury (2003):

“O Sistema de processamento de pedidos e informações, em uma empresa avançada em logística, faz uso intensivo de tecnologias de informação, e é considerada base para a coordenação/integração. Este papel de coordenação coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logístico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informação e materiais.”

O fluxograma de uma operação de processamento de pedidos, procura representar as principais etapas do ciclo do pedido. No entanto, muitas dessas etapas se tornam desnecessárias, com o advento de ferramentas que possibilitam o pedido via sistema.

1.3.3- Gestão de Estoques

Segundo Ballou (1993, p.204), estoques são acúmulos de matérias-primas, insumos, componentes, produto em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos pro todos os canais logísticos e de produção.

Existem inúmeras vantagens em manter estoques. Ballou (1993, p.205) apresenta a seguir algumas dessas vantagens:

• Melhora do nível de serviço;

• Incentiva a economia de produção;

• Economia de escala nas compras e no transporte;

• Proteção contra alterações de preços;

• Proteção contra oscilações na demanda ou tempo de ressuprimento;

• Proteção contra contingências.

Porém, Martins e Alt (2004, p.65) alertam para custo de se manter altos níveis de estoque, em contra partida, dizem que baixos níveis de estoque também podem acarretar no não atendimento da demanda ou do processo produtivo. Portanto, é necessário encontrar o nível de estoque mais próximo do ideal, ou seja, um nível de estoque que seja capaz de atender toda a demanda e que ainda não onere desnecessariamente a empresa.

Por isso Fleury (2000, p.182), afirma: “cada vez mais empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com menor nível de estoque possível”. Uma vez que, não existe a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, e é impossível conhecer exatamente a demanda futura.

Figura 1- Sistema de Gestão de Estoques

Figura 2: Armazenagem porta pallet. Fonte Guia Log.

1.4-Estratégia Logística

A logística tem como meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo, em qualquer parte do globo, com a máxima eficiência, rapidez, qualidade e custos controlados. Hoje se considera a logística indispensável para se conseguir economias significativas e reforçar a competitividade.

Para atingir essa meta, a logística vem se desenvolvendo em ritmo acelerado para fazer frente à demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e distribuição cada vez mais complexas.

Cada vez mais empresas estão buscando estratégias logísticas globais, com instalação da manufatura, montagem e distribuição localizadas em diferentes países, com a necessidade de considerar modos alternativos de transporte e com acompanhamento dos estoques para assegurar níveis adequados de serviços e produção eficiente em todo o processo produtivo.

As transformações no cenário econômico brasileiro e mundial nos últimos anos vêm causando grandes e profundas alterações no ambiente das organizações. As constantes fusões, aquisições, alianças estratégicas, determinaram ambientes altamente competitivos, com consumidores cada vez mais exigentes.

Há necessidade de reformular conceitos e agregar valor ao produto para que tenhamos condições de competir e satisfazer as necessidades dos clientes. Para que a organização sobreviva e tenha condições de superar a concorrência, é fundamental o uso de estratégias diferenciadas.

Nesse sentido, a logística ganha um novo enfoque e está assumindo posição de destaque nas estratégias competitivas das organizações preocupadas em garantir sua posição no mercado. A área de atuação da logística não está mais limitada à distribuição; o que se busca hoje, é a integração de todos os setores internos da organização, bem como dos setores externos, o que se traduz em nível de serviço adequado ao cliente final.

De acordo com Chistopher (1997), “as empresas que serão líderes de mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência, conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços”.

CAPÍTULO 2 - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)

2.1- Origens dos conceitos de supply chain management

De acordo com Chopra e Meindl (2003), os sistemas de tecnologia da informação (TI), são muito importantes em todo estágio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações. Eles podem ser segmentados de acordo com os estágios da cadeia de suprimentos e possuem níveis diferentes de funcionabilidade que podem receber e apresentar informações e analisá-las para solucionar problemas a curto ou longo prazo que podem ser utilizados para tomar decisões de estratégia, planejamento ou operação.

Para FIGUEIREDO e ARKADER (2000), o conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto esta representa uma integração interna de atividades, o SCM acrescenta a integração externa, incluindo os processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. Os autores afirmam que “a vertente mais rica no atual pensamento em Logística é sem dúvida o de Supply Chain Management”.

Em breve relato da evolução do pensamento em Logística, os autores apresentam estágios (ou eras) de como se deu esta transformação ao longo do século XXI. Eles nos permitem bem entender o que representa o conceito de SCM, em termos de concepção de Gestão Integrada da Atividade Econômica.

O primeiro estágio (ou era) detectado foi o denominado “campo ao mercado”. Iniciado no começo do século XX e perdurando até a década de 1940, a preocupação principal era com o escoamento da produção agrícola, notadamente com relação ao transporte destes produtos. A ênfase se dava sobre a distribuição física.

O segundo estágio, chamado era da especialização, se estendeu da década de 1940 até o início da década de 1960. Neste momento, a ênfase era dada nos desempenhos funcionais, buscando-se aspectos de eficiência no fluxo de materiais, principalmente as questões de armazenagem e transporte. Entretanto, estas questões eram tratadas de forma separada no contexto da distribuição de bens.

A terceira era (estágio), do início da década de 1960 a início da década de 1970, foi consagrada à integração interna. O foco deixou de ser apenas a distribuição física e passou a englobar um conjunto mais amplo de funções, explorando aspectos como custo total e abordagem de sistemas, inclusive de informações. Era o início da visão integrada nas questões logísticas, apresentando-se como um gerenciamento consolidado das atividades de transporte, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais, dentre outras.

O quarto estágio do desenvolvimento do pensamento logístico incorporou o foco no cliente. Compreendido entre o início da década de 1970 e meados da década de 1980, este momento enfatizou a relação entre Logística e Marketing e a aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Temas como produtividade e custos de estoques eram preocupações recorrentes. As necessidades dos clientes começaram a ser vistas como elemento motivador das atividades a montante.

A quinta era (estágio), que foi iniciada em meados da década de 1980 e perdura até os dias atuais, apresenta a Logística com a perspectiva de ser um elemento diferencial à disposição de organizações e empresas, a fim de que estas alcancem novas vantagens competitivas. Neste período surge o conceito de Supply Chain Management, resultado de uma preocupação maior com a integração entre as diversas funções intra e inter firmas. As considerações logísticas passam então a ter destaque no planejamento estratégico das corporações.

Percebe-se, através deste breve histórico, que o campo de aplicação da Logística se ampliou. Também, que a gestão eficiente de atividades isoladas, tais como compras, armazenagem, manuseio, distribuição, entre outras, era razoável em ambientes de concorrência menos acirrada e de mais controle sobre as incertezas. Neste cenário, em que os produtos apresentavam ciclos de vida mais longos, era suficiente para as empresas controlar as atividades isoladamente. Atualmente, diante da globalização dos mercados, estas atividades se tornaram mais integradas e dinâmicas, e de um maior nível de exigência dos clientes, ensejando uma maior diferenciação de produtos. Estes fatores levam os produtos a terem ciclos de vida mais curtos. Neste contexto, o Supply Chain Management aparece dando respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios atuais exigem. As atividades internas e externas, antes realizadas isoladamente, passam a ser consideradas como elementos de um mesmo sistema.

Também se reportando à questão do dinamismo do mercado e do aumento do nível de exigência dos clientes, COLIN (2002) comenta que há uma mudança de paradigma. O autor mostra que, entre os anos 1960 e 1990, as organizações logísticas passaram progressivamente de um modelo dominado pela oferta para um modelo dominado pela demanda. CHRISTOPHER (2001) concorda com esta mudança de foco, afirmando que “a finalidade principal de qualquer sistema logístico é a satisfação dos clientes” e que as organizações devem ter o “serviço ao cliente como meta”.

Neste sentido, MEDA (2002) afirma que o SCM “focaliza o consumidor com um destaque especial, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimentos de forma a atendê-lo na forma por ele desejada”. COLIN (2002) comenta que a produção em massa de uma pequena gama de produtos padronizados era privilegiada, de maneira a se beneficiar de economias de escala para redução dos custos e dos preços e, assim, aumentar o consumo. Esta logística de prioridade da oferta sobre a demanda se traduzia em séries de produção longas de bens de ciclos de vida também longos, poucos sujeitos à obsolescência e renovados em ritmo lento.

Desta forma, os mercados se acomodavam a um nível de serviço baixo, evidenciado por longos prazos de entrega, pontualidade incerta, disponibilidade aleatória dos produtos, levando a numerosas rupturas, apesar dos altos níveis de estoque gerados pela produção em massa. O sistema de oferta, pouco reativo, produzia independentemente do que acontecia aos mercados, seguindo uma lógica estrita de otimização das capacidades disponíveis e espaçando as freqüências de lançamento da produção, de maneira a aumentar o tamanho das series lançadas. O modelo era estruturado pelo poder e pelas certezas a montante, de maneira a “empurrar” a produção, encontrando dificuldades logísticas de escoamento. Ele ainda predomina em setores da atividade econômica cujo foco é na produção, e não na distribuição.

Confrontadas à ampliação da competição, na medida em que a gama de produtos oferecidos no mercado aumentou, as empresas procuraram se diferenciar de seus concorrentes. Começaram então a segmentar seus mercados e a apresentar ofertas específicas a cada segmento. Entretanto, em face desta tendência da oferta, os consumidores passaram a ser menos previsíveis nas suas escolhas de compras, o que, aliado a ciclos de vida limitados dos produtos, tornou difícil o estabelecimento de previsões confiáveis.

O nível de serviço exigido pelos mercados em termos de disponibilidade dos produtos, de confiabilidade e de rapidez nas entregas, de respeito aos prazos de validade, por exemplo, tem se elevado rapidamente, implicando em renovações logísticas que pudessem acompanhar as mudanças de distribuição ocorridas com a segmentação do mercado. A oferta passa a ser personalizada em função das opções demandadas pelo cliente, que é encarado como um indivíduo único, diferente de todos os outros. A personalização conduz a oferta a produzir “sob medida”, adotando métodos de produção enxuta (lean production) e entregas na medida em que são feitos pedidos pelos clientes, utilizando também técnicas como o just in time.

Este novo modelo, regulado pelo mercado (market driven), é impulsionado pela análise das incertezas a jusante. Esta forma de regulação permite ao sistema demanda/oferta ser flexível e reativo (COLIN e PACHÉ, 2000). Na visão destes autores, se estabelece um verdadeiro arco-reflexo entre demanda e oferta: o fluxo de informações vindo da primeira aciona o desencadeamento dos processos geridos pela segunda.

No que se segue, são analisados mais detidamente os conceitos de cadeia de suprimento e de SCM, evoluções logísticas que tentam fornecer o arcabouço teórico-prático necessário às organizações, em face desta mudança de paradigma que especial atenção dá ao mercado.

2.2- Definindo os conceitos de cadeia de suprimentos e SCM.

A cadeia de suprimento (ou de abastecimento) se define como uma rede de parceiros que trocam produtos e informações, num conjunto de atividades culminando com a entrega dos produtos/serviços ao cliente (BROSSARD, 2002). Em COOPER et al. (1997), encontra-se que a cadeia de abastecimento é “a rede de organizações que estão envolvidas nos diferentes processos e atividades anteriores e posteriores que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final”. Para BATALHA e SCRAMIM (1999), “a cadeia de suprimento deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos”. A Figura 1, apresentada a seguir, mostra esquematicamente os segmentos.

Fonte: Guia log

Figura 3: Cadeia de Abastecimento

Desta maneira, caracterizam-se e inter-relacionam-se os elementos internos e externos das cadeias de suprimento/produção/distribuição. De forma ampla, elas incluem atores externos, como fornecedores e consumidores, podendo incluir também instituições públicas, entre elas as de fomento e as de financiamento.

A gestão integrada desta cadeia, com o objetivo de atingir a sintonia mencionada por BATALHA e SCRAMIM (1999), é o Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Suprimento. Este conceito é definido pelo Centro Internacional para a Excelência Competitiva como sendo “a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente” (COOPER et al., 1997). Esta harmonia desejada entre todos os elos da cadeia não envolve apenas as atividades de logística, entendidas por BATALHA e SILVA (2001) como sendo “todas as atividades que envolvem colocar produtos disponíveis, onde e quando são desejados por seus consumidores”. Deve incluir, também, a gestão de todos os processos envolvidos.

Para COOPER et al. (1997), o conceito de SCM representa uma ampliação do conceito de Logística Integrada, porque aquele extrapola os limites deste, ou seja, o SCM interfere e modifica muitos processos organizacionais que fogem do escopo da Logística Integrada, por mais que este seja ampliado. BATALHA e SILVA (2001) dão como exemplo desta ampliação do conceito a implementação de ferramentas de troca eletrônica de dados entre empresas. Na adoção da ferramenta, acordos e negociações são realizados pelas áreas de logística das empresas, mas também pelas áreas de informática/sistemas, comercial, de compras, etc. Para estes autores, estes tipos de parceria ultrapassam o raio de ação da Logística Integrada. Por sua vez, FLEURY et al. (2000) exemplificam que o desenvolvimento de novos produtos é uma atividade que mostra com clareza algo vislumbrado pelo SCM, mas não alcançado pela Logística Integrada, pelo fato de envolver várias áreas, tais como marketing, pesquisa e finanças.

Segundo ALVES (2001), “a coordenação da cadeia de suprimento envolve o compartilhamento de custos, interesses e responsabilidades de todos os agentes envolvidos”. O conceito de gestão da cadeia de suprimento prevê a integração das áreas de suprimento, apoio à produção e distribuição física de uma empresa com seus parceiros de negócios a montante e a jusante, através de fluxos de materiais, de informações e financeiros. Fornecedores, produtores e distribuidores são incluídos nas tomadas de decisão dentro da cadeia. Além dos agentes primários internos e externos, quais sejam os diretamente envolvidos com atividades de agregação de valor aos produtos que circulam entre as empresas, também são vislumbrados no SCM os agentes envolvidos com atividades facilitadoras, tais como serviços de suporte à comercialização, financiamento, organizações de crédito e de capacitação.

A gestão integrada da cadeia de suprimento, através do conceito de SCM, subsidia vantagens competitivas, tais como aumento da produtividade global e agregação de valor aos produtos. A redução de custos conseqüente a uma maior produtividade deriva de níveis de estoques mais baixos, compras mais vantajosas, racionalização da distribuição e minoração de desperdícios. O SCM oferece a oportunidade de aproveitar a sinergia da integração, conseguindo agregar valor ao longo da cadeia e permitindo prazos confiáveis, rastreabilidade dos produtos, garantia de serviços pós-venda, entre outras características fortalecedoras dos negócios (FIGUEIREDO e ARKADER, 2000; UHIA, 2001). A gestão integrada da cadeia de suprimento, através do conceito de SCM, subsidia vantagens competitivas, tais como aumento da produtividade global e agregação de valor aos produtos. A redução dos custos conseqüente a uma maior produtividade deriva de níveis de estoques mais baixos, compras mais vantajosas, racionalização da distribuição e minoração de desperdícios.

Isto posto, o conceito de SCM aparece no cenário da atividade de gestão de processos através de fluxos, formando um conjunto de atividades de suprimento, produção e distribuição. Estes elementos, além dos fluxos deles conseqüentes, serão abordados a seguir.

2.3- Segmentos constituintes da cadeia de suprimentos

A análise interna da cadeia de suprimento pode ser feita a partir de uma compartimentalização dos diferentes elos que a compõem, quais sejam: suprimento, produção/beneficiamento e distribuição. A gestão da cadeia de suprimento, ou SCM, atuará no sentido de permitir que haja a integração das atividades de cada área, com vistas a se ter um ganho de produtividade global, com redução de custos e melhoria da qualidade.

2.3.1- Suprimentos

Como comentado anteriormente, o SCM busca garantir a competitividade da cadeia de suprimento, focalizando o consumidor final. Identificadas as necessidades dos clientes, deve-se ter uma organização inicial no ponto de partida da cadeia para que se chegue ao satisfatório atendimento da demanda.

No suprimento são alinhados planos estratégicos de fornecedores e empresas que direcionam recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos (CHING, 1999). De acordo com o autor, as compras assumem papel estratégico na empresa e a categorização e o gerenciamento dos fornecedores devem ser implementados pela corporação. O processamento de pedidos de compras, por sua vez, torna-se simplificado e integrado com o processo de abastecimento, a fim de melhorar a produtividade.

Para reduzir os tempos de fornecimento de materiais, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, ter produtos disponíveis sempre que necessário, planejar de forma precisa a produção, “é vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras” (CHING, 1999). O autor comenta, entretanto, que muitas organizações devotam pouco interesse pelas atividades de suprimento (muitas vezes consideradas como simples “compras”), crendo que os problemas logísticos de aquisição e movimentação de suprimentos são mais simples que os problemas da distribuição física para os clientes. Parte da explicação se deve ao fato de que enquanto no suprimento devem-se selecionar algumas empresas dentre um número limitado de fontes de fornecimento, a distribuição entrega produtos para vários clientes localizados em pontos diversos. Outra explicação é que os volumes movimentados no canal de suprimentos tendem a ser menores que os existentes no canal de distribuição.

CAVINATO (1994) comenta que o suprimento era tradicionalmente encarado por muitas empresas como uma função isolada e sem conexão com as outras atividades, mas que tem ganhado novo tratamento, passando a ser visto como importante estrategicamente. Neste sentido, CHING (1999) afirma que “não se deve subestimar a importância estratégica de suprimentos”. A dificuldade de lidar com o suprimento, na visão do autor, se deve ao fato de ele ser o primeiro elo da cadeia e, portanto, o mais difícil de sincronizar com a demanda dos consumidores. Para o autor, “a habilidade de realizar melhorias na base de fornecimento está entre as maiores oportunidades para aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas”.

A percepção de que a integração entre os elos da cadeia deve ser privilegiada tem mudado o enfoque das atividades entre os parceiros no suprimento. CHING (1999) apresenta pontos de contraste entre o que ele chama de enfoque tradicional e estágio de excelência na gestão das atividades de suprimento. De acordo com o autor, o primeiro se refere ao tratamento dado no passado a estas atividades e o segundo ao que deve ser buscado pelas cadeias, a fim de se ter ganhos de competitividade. O Quadro 2 apresenta as características destes enfoques.

ATIVIDADE ENFOQUE TRADICIONAL ESTÁGIO DE EXCELÊNCIA

Tipo de fornecedor Fornecedores locais Fornecedores globais, mundialmente competitivos

Negociação com fornecedores Negociação conflituosa e contínua Dependência mútua e congruência de objetivos

Seleção de fornecedores Vários fornecedores Seleção dos melhores do mercado

Seleção de fornecedores Competição entre fornecedores baseada em preço Seleção baseada em desempenho

Participação das áreas Falta de integração multifuncional Participação de todas as áreas envolvidas

Exposição das informações Divulgação mínima de informações Troca intensa de informações

Forma de contato Contatos telefônicos freqüentes e dependentes do comprador Uso crescente de sistemas interligados e acesso a informações pelos usuários

Quadro 3: Características do Estado de Excelência versus Enfoque Tradicional na Gestão das atividades de Suprimento – CHING 1999.

Para Arozo (2003), existe hoje uma nova onda de implantação de pacotes de tecnologia da informação: a dos Sistemas de Suplly Chain Management (SCM) e segundo informações da consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de U$$ 15 bilhões em licenças para esses tipos de sistemas, não estando incluídos neste valor os gastos referentes aos processos de implantação e aos custos de manutenção. Apesar do grande investimento já realizado em âmbito mundial, esse movimento ainda está em fase inicial aqui no Brasil.

Segundo Banzato (1998), atualmente a armazenagem, uma das atividades dentro de uma cadeia de suprimentos, exige muito mais do que simples procedimentos automatizados, ela necessita de sistemas de informação que possam tomar decisões rápidas e inteligentes. A rentabilidade das empresas também é afetada diretamente pela eficiência de seu processo de armazenagem, logo as melhores práticas devem ser praticadas.

O WMS (Warehouse Management System) ou Sistema de Gerenciamento de Armazéns é apenas uma parte dos Sistemas de Informações voltados à armazenagem, que compreendem também o DRP – Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuição), TMS – Transportation Management System (Sistemas de Gerenciamento de Transportes ), EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados), Automatic Identification – Auto ID (Identificação Automática – Código de barras ), RFDC – Rádio Frequency Data Collection ( Coleta de Dados por Radiofrequência ), entre outros mais específicos e customizados, que garantem qualidade e velocidade de informações, racionalizando e otimizando a Logística de Armazenagem ( Banzatto, 1998).

De acordo com Novaes (2004, p.40), Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que tange a função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in Time – entregas a tempo), CEP (Controle Estatístico do Processo), QFD (desdobramento da função da Qualidade), SMED (Troca Rápida) e Kanban (Controle Visual de Estoque). Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando e alavancando a implementação nas grandes organizações industriais.

O primeiro deles, a Logística Integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos seguintes, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação.

O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacional, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.

Após a década de 90, os executivos passaram a agregar a logística em suas necessidades, utilizando-a como fator diferencial de estratégia. A partir deste fato, a logística começou a se tornar mais flexível, buscando interligar os elementos da cadeia. As empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, não só com consumidor final, mas também com os clientes dos fornecedores que os antecediam na cadeia de suprimentos. Sendo assim, Novaes (2004, p.50) prefere dizer que o SCM é um aprimoramento, ou uma evolução, da Logística enquanto alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM.

“A logística deu um salto de grande importância: as empresas da cadeia de Suprimento passaram a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas passaram a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e induzir novos negócios.

Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais próximos, principalmente trocando informações, antes consideradas confidenciais, e formando Parcerias. (...). As razões básicas para isso são, a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as empresas.”

Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Suplly Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos.

O Supply Chain tem representado uma nova e promissora fronteira para as empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo, a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim é importante ressaltar que o escopo do SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com seus fornecedores.

O SCM também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isolados), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980).

De acordo com Chopra e Meindl (2003, P.6), o sucesso do processo do SCM depende do acerto das decisões referentes aos fluxos de informações, dos produtos e financeiros. O autor classifica estas decisões da seguinte forma:

a) Na fase do projeto: elas determinam qual melhor configuração da rede e quais os processos de cada estágio. Levanta em conta os produtos, capacidade de produção e armazenagem, a localização, os meios de transporte e o sistema de informações.

b) Na fase do planejamento: elas classificam o mercado, fazem a previsão de demanda, definem o nível de serviço, os parâmetros de gestão dos estoques e as demais políticas para se atingir os objetivos de desempenho de uma cadeia de suprimentos.

c) Na fase operacional: devem assegurar a implementação das políticas definidas no planejamento, ou seja, por em prática o conjunto de operações para atender aos clientes de acordo com os níveis de serviços assumidos e máxima eficiência da cadeia de suprimentos.

2.4 – Objetivos e Práticas do Suplly Chain Management

Um objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidades as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a entender o consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução de custos, como através da adição de mais valor agregado aos produtos finais (Vollmann & Cordon, 1996).

Redução dos custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de informação e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas, através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.

Práticas eficazes no SCM tem sido implementadas em todo o mundo, aos quais tem visado à simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos, conforme descritos abaixo:

a) Reestruturação e Consolidação do número de fornecedores e clientes – Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo o aprofundando das relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

b) Divisões de informação e integração da infra-estrutura com clientes e fornecedores – A integração de sistemas de informações computacionais e a utilização crescente de sistemas como EDI (eletronic data interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos proporciona trabalhar com entregas Just-in-time e diminui os níveis gerais de estoques.

Também a utilização de representantes permanentes junto aos clientes facilita um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas.

c) Desenvolvimento conjunto de produtos – O envolvimento dos fornecedores desde os estágios do desenvolvimento de novos produtos proporciona uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos e uma ótima oportunidade de crescimento em parceria conjunto.

d) Considerações logísticas na fase de desenvolvimento de produtos - Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, é importante envolver um operador logístico eficiente para administrar a mesma.

2.5 – Supply Chain Management – Como diferencial competitivo.

Atualmente as empresas visam o trabalho de forma eficiente e eficaz, que obriga a desenvolver constantemente vantagens competitivas nas operações e na cadeia de suprimento. De acordo com Harrison e Hoek (2003, p.38):

“A logística apóia a competitividade da cadeia de suprimento como um todo atendendo a demanda do cliente final por meio do suprimento do que é necessário, na forma que for necessária e quando for necessário por um custo competitivo.”

Existem várias estratégias envolvidas em todos os processos da cadeia de suprimentos. De acordo com Porter (apud Rocha, 2007, p.16), é introduzido o conceito para análise da posição da empresa no mercado competitivo de valores. Dentre vários fatores preponderantes, deve-se considerar o dia a dia, os concorrentes, problemas inerentes ao processo e natureza, de modo a minimizar o impacto econômico e financeiro. Para Porter (1986, p.61), “A estratégia competitiva envolve posicionamento de um negócio de modo a maximizar valores das características que o distinguem de seus concorrentes”

Segundo Van Hoek (2004), existem cinco formas diferentes de se competir por meio da logística, sendo elas:

• - Qualidade: Significa agir da maneira certa;

• - Velocidade: Significa agir com rapidez;

• - Tempestividade: Significa agir na hora certa, ou seja, de forma veloz adicionado pela alta confiabilidade;

• - Flexibilidade: Implica em possuir capacidade para mudar o que está feito;

• - Custo: Significa possuir operações logísticas que minimizem o preço final do produto ao consumidor.

2.6 – Sistemas de Informação na Cadeia de Supply Chain Management

A informação torna-se cada vez mais um fator crucial para o desempenho da cadeia de suprimentos. Os avanços da tecnologia da informação (TI) ampliaram as possibilidades de integração da cadeia de suprimentos e exercem atualmente um instrumento estratégico para a gestão da logística das empresas. (Chopra; Meindl, 2003, p.61).

Segundo Laurindo e Pessoa (2001, p.114), “... são as informações que permitem aglutinar os insumos de forma organizada e gerir a empresa para que possa atender as necessidades do mercado”. Deste modo, a gestão da informação, através do uso dos sistemas de informação, é fundamental para manter a empresa competitiva no mercado globalizado, pois elas ajudam a gerir melhor a cadeia de suprimentos e eliminam atividades repetidas.

Para Laudon & Laudon (2001, p.09):

“Sistemas de informação podem ser definidos tecnicamente como um conjunto de Componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Além de dar apoio à tomada de decisões, a coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam a alta administração e os trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.”

Sendo assim, podemos interpretar os sistemas de informações logísticas como facilitadores das atividades de transporte, armazenagem e movimentação. Sua finalidade é garantir a qualidade do gerenciamento logístico adquirindo quantidades de um produto de uma maneira eficiente tanto em relação ao custo, qualidade e tempo.

As facilidades de tomadas de decisão e de provisão dos serviços logísticos para Ballou (1993), nos sistemas de informação são divididas em três aspectos:

1) – Transformando os dados em informações úteis;

2) – Distribuindo os dados e as informações aos locais da rede onde são necessários;

3) – Armazenando os dados e as informações até o momento em que sejam necessários.

Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos existem vários sistemas que auxiliam e otimizam os processos, são eles os sistemas de gerenciamento de armazém, de rastreamento de veículos e carga, de gerenciamento de evento, controle de estoque, comunicação entre fornecedores e clientes, entre vários outros. Hoje em dia o investimento das empresas em tecnologia é fundamental para garantir sua excelência profissional, melhorar o relacionamento com clientes e fornecedores, melhorar a tomada de decisões e manter sua vantagem competitiva, garantindo assim sua sobrevivência e crescimento.

2.7 – Sistemas Inter organizacionais na Cadeia de Supply Chain Management

Segundo Haag et al (2007, p.125):

“Sistemas inter organizacionais são aqueles que permitem o fluxo de informações entre as organizações com o propósito de atender uma necessidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos, objetivando o aumento da eficiência e da efetividade organizacional. Incluindo a previsão das necessidades do consumidor e a entrega de produtos e serviços.”

Desde modo, eles ajudam a melhorar o gerenciamento da relação fornecedor-comprador, pois englobam as atividades relacionadas com os processos empresariais das empresas como um todo. Através destas atividades, uma empresa é capaz de aumentar sua produtividade automaticamente, uma vez que, otimizam a comunicação entre todos os níveis organizacionais, assim como entre o consumidor e o fornecedor.

CAPÍTULO 3 - WMS – WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS (SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS)

3.1 – Origem do WMS

O WMS é um sistema de gestão de armazéns, para otimizar todas as atividades operacionais ( fluxo de materiais) e administrativas ( fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo atividades como: recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e controle de inventários.

O WMS surgiu da necessidade de se melhorar os fluxos de informação e de materiais dentro de um depósito, armazém ou CD, tendo como resultados principais: a redução de custos, a melhoria na operação e o aumento do nível de serviço aos clientes. A otimização proporcionada pelo WMS permite que haja uma melhora na precisão das informações, na velocidade e qualidade das operações do CD, na produtividade do pessoal e equipamentos. Isto se tornou possível devido ao surgimento de novas tecnologias de informação tanto em hardware (computadores, dispositivos periféricos de entrada e saída e meios de armazenagem de dados), quanto em software (sistemas e programas aplicativos).

A qualidade das informações de estoque pode provocar sérios problemas de atendimento ao cliente, já que erros, para mais ou para menos, causam excessos e ou faltas de produtos em estoque. A tendência de compras em menores lotes e com maior freqüência, fez com que aumentasse a necessidade de maior acuracidade nas operações de separação de pedidos de clientes (picking list) e a utilização de modernos equipamentos de movimentação automatizados bem como coletores de dados. Isto se tornou imprescindível para que as transações de estoques fossem realizadas com maior velocidade e com alto grau de certeza, evitando, assim, erros de expedição. Lotes menores, maior freqüência dos pedidos e necessidade de menores prazos de entrega causam aumento de custos logísticos que obrigam os responsáveis pelos armazéns e CDs a buscarem soluções de processos que aumentam a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depósito.

O WMS, através do seu gerenciamento de tarefas e da sua capacidade em trabalhar com equipamentos de movimentação automatizados, propicia grande redução de custos com pessoal, já que pode reduzir a necessidade de equipamentos para uma mesma quantidade de movimentações, caso estas fossem feitas através de sistemas tradicionais.

Até final dos anos 70, os sistemas informatizados de controle de estoque possuíam somente a habilidade de controlar as transações de entrada e saída e a respectiva baixa de tais movimentações. A partir daí, os sistemas de controle de endereçamento passaram a preocupar-se com a localização do produto em um “endereço” do depósito. Esta evolução propiciou o uso mais intensivo do conceito de armazenagem dinâmica ou aleatória, onde as mercadorias deixaram de ter locais fixos de armazenagem e passaram e ser estocadas em qualquer local do depósito, já que estes locais passaram a ter uma identificação devidamente cadastrada e controlada pelo sistema.

Entre outras vantagens, os sistemas de endereçamento permitiram que o trabalho de estocar e retirar mercadorias dos estoques pudesse ser feito por qualquer operador do depósito, não mais sendo necessário, que tal operador tivesse conhecimento do produto e saber onde ele estava armazenado. Daquela época para cá, tais sistemas de endereçamento evoluíram de maneira significativa e hoje constituem o aplicativo que chamamos de WMS – Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de depósitos/armazéns.

Figura 4- WMS–Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de depósitos/armazéns. Fon