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Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International)

PDCA, a ferramenta.

Entenda o ciclo de quatro passos para alcançar a qualidade exigida pela ISO 9001 nos processos da empresa

Manter padrão e qualidade não é um diferencial que uma empresa pode oferecer, mas sim a maneira desta empresa se manter competitiva e ascendente no mercado. Depois de ter entendido o valor do investimento no padrão de qualidade, a empresa precisa fazer a transição para um estilo de administração focado na qualidade.

Para isso, devem adequar seus processos aos padrões internacionais, como os estabelecidos pela ISO, por exemplo. Mas, por onde começar?

Uma das maneiras de realizar a análise dos processos e alterá-los de acordo com as normas internacionais de qualidade é um procedimento de quatro passos chamado ciclo PDCA. A sigla vem do Inglês: Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). O próprio nome descreve as etapas que as empresas devem que realizar para adequar os processos.

O PDCA se tornou popular depois de utilizado pelo consultor norte-americano William Edwards Deming (1900-1993), considerado por muitos o pai do controle de qualidade. “Você pode esperar o que você inspeciona”, disse certa vez, ao enfatizar a importância de analisar e testar os processos para prever os resultados.

Planejamento (plan)

O planejamento começa com o estabelecimento dos objetivos para alcançar os resultados esperados. Para isso, a análise dos processos deve ser realizada com o levantamento dos dados e do fluxo dos processos vigentes.

Execução (do)

Depois de planejar os processos e estabelecer os objetivos, é preciso executar as mudanças; isto é, colocar em prática os processos estabelecidos no planejamento. Para garantir que a execução seja bem sucedida, todos os envolvidos devem passar por treinamento.

Verificação (check)

Na etapa da verificação, é preciso checar se as alterações executadas nos processos surtiram o efeito desejado. É como a primeira avaliação depois da mudança ter sido colocada em prática para verificar se o resultado foi atingido.

Se os resultados estiverem dentro do padrão estabelecido, isso quer dizer que os objetivos foram alcançados. Caso contrário é preciso propor novos objetivos, também como novas metas.

Ação (act)

A etapa da ação é aquela na qual a mudança dos processos é colocada novamente em prática, depois de serem checadas na etapa da verificação. Se os resultados planejados não foram alcançados com a verificação, a mudança deve ser aplicada.

Na etapa da Ação é preciso rever todos os passos do PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) e modificar o processo para melhorá-lo antes de colocá-lo em prática novamente.

Nem sempre o objetivo é alcançado na primeira aplicação das mudanças nos processos. Por isso, é preciso identificar a causa, realizar executar as correções necessárias nos procedimentos e realizar treinamentos. Isso faz do PDCA um ciclo que tem o objetivo de melhorar e manter a qualidade dos processos dentro de uma empresa.

Apesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2 – Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão, que chamamos de processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas interligações.

A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processos interligados.

Macro Processo e suas interações

Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados que podem vir a ser medidos e avaliados.

Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.

Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na definição dos indicadores e finalmente na sua análise.

Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:

• Clientes externos;

• Clientes internos;

• Fornecedores de produtos e serviços;

• Os sócios da empresa;

• A Sociedade;

• O Meio Ambiente.

Identificando