Análise de processo

4.2.2 Análise de processo

Após a realização da etapa de mapeamento de processo, parte-se para sua respectiva análise, cujo objetivo é promover seu aperfeiçoamento, melhorando sua eficiência e sua eficácia. Nesta etapa realiza-se a proposição de ações de melhoria, a partir da utilização de ferramentas específicas. Assim, devem ser identificados os sintomas dos problemas detectados, tais como reclamações de clientes, problemas relacionados à qualidade de produtos e/ou serviços, incidência de erros, realização de retrabalhos, custo expressivo, atrasos no processo, redução no faturamento ou nos lucros etc.

Segundo Oliveira (2006), o diagrama de Ishikawa (Figura 18), ou diagrama de causa-e-efeito (espinha-de-peixe), é uma ferramenta que permite à equipe analisar o efeito problema (apresentado à direita do diagrama), a partir das causas, descritas nos espaços (espinhas). Assim, as não conformidades são analisadas e as soluções apresentadas para eliminar as causas. Após um brainstorm (tempestade de ideias, uma dinâmica em que são apresentadas, pelos envolvidos, sugestões para a melhoria do processo), verificam-se as principais, que impactam substancialmente no problema.

Conforme o autor, como exemplo pode-se ter embalagens e fornecedores no item referente à matéria-prima, calibragem e manutenção no item máquinas, modelos e especificações no item medida, oficina e clima no item meio ambiente, absenteísmo e treinamento no item mão de obra e normas e procedimentos no item referente a métodos.

Figura 18 – Diagrama de Ishikawa

Após a identificação das principais causas dos problemas do processo, parte-se para a geração de alternativas de melhoria. Segundo Oliveira (2006), a organização deve planejar e agir de forma proativa, atenta ao mercado, suas mudanças e necessidades, verificando questões tecnológicas, produtos substitutos, prevendo possíveis problemas e procurando agir sempre para a solução dos mesmos.

Neste momento é importante o estabelecimento dos objetivos de desempenho, que servem como referência para a equipe envolvida no aprimoramento de processos. A meta deve ser comum para todos os participantes. Também deve ser iniciado o processo de benchmarking, que corresponde à identificação de um ponto de referência ou padrão, pelo qual atividades podem ser medidas ou avaliadas, considerando o processo de melhoria contínua. Essas referências devem, preferencialmente, ser os concorrentes da empresa ou os líderes do setor de atuação. Também é possível realizá-lo com empresas não concorrentes, com enfoque em setores econômicos distintos do campo de atuação da empresa (OLIVEIRA, 2006).

Conforme o autor, o benchmarking pode ser de quatro tipos: o interno, cuja comparação de processos semelhantes é realizada entre diferentes unidades organizacionais da mesma empresa; o funcional, quando a comparação ocorre em processos de empresas que atuam em mercados distintos; o competitivo, que trata da comparação de processos entre concorrentes diretos; e o genérico, que trata da reformulação contínua a partir da descoberta de processos análogos, cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas à empresa.

Para Camp (2002), a operacionalização do benchmarking deve contemplar as seguintes fases:

Fase 1: Nesta fase é realizado o planejamento, onde se identificam o que deve ser considerado referência, as empresas que serão comparadas e quando se define o método para a coleta de informações e aplicação prática.

Fase 2: Nesta fase ocorre a análise, quando se definem os níveis de desempenho do processo atual, os níveis que se pretende atingir e quando são disseminadas as descobertas oriundas da realização do benchmarking, promovendo o envolvimento dos colaboradores.

Fase 3: Nesta fase é realizada a integração, com o estabelecimento de metas realistas a alcançar, além dos planos de ação necessários para o alcance das referidas metas.

Fase 4: Esta etapa compreende a ação, onde se coloca em prática as ações, monitora-se os resultados e se realiza a atualização dos parâmetros.

Conforme Cruz (2009), toda atividade deve ser criada e executada a partir da atribuição de uma meta. Segundo o autor, a meta (alvo, mira, fim a que se dirigem as ações ou pensamentos de alguém) é o que cada atividade deverá produzir em um determinado intervalo de tempo. São os resultados sucessivos a alcançar, quando se executa determinado trabalho.

Hall (2004) afirma que as metas envolvem intenções e resultados, que a determinação da mesma para a ação coletiva torna-se um padrão pelo qual é julgada e que poucas vezes permanece constante ao longo do tempo. Considerações impostas de dentro ou de fora da organização podem desviá-la de sua meta original, podendo alterar as atividades da mesma.

Os indicadores de desempenho, também denominados métricas, se referem à forma como os resultados serão medidos e se estão dentro dos parâmetros aceitáveis para a meta definida. Podem ser descritivos ou numéricos (CRUZ, 2009).

A utilização dos indicadores de desempenho é de extrema importância, já que, a partir das métricas, é possível estabelecer um sistema de controle, assegurando o atendimento às especificações do processo. As medições devem ser baseadas, principalmente, na eficiência e na eficácia dos processos.

Segundo Harrington (1993), as medições de eficácia indicam o quanto a(s) saída(s) da(s) atividade(s) satisfaz(em) as expectativas dos clientes. Õ estabelecimento de medições de eficácia deve levar em consideração o que o cliente deseja (exatidão, pontualidade, confiabilidade, qualidade, atenção, polidez, conhecimento e capacidade de ação). Já as medições de eficiência se referem à utilização dos recursos que a(s) atividade(s) demanda(m) ao gerar a saída do processo. Tornar um processo mais eficiente significa minimizar os recursos necessários para a sua execução, em que a prioridade deve ser a eliminação dos desperdícios.

Quanto aos indicadores de processo, De Sordi (2005) enfatiza os mais utilizados para monitorar o desempenho de um processo:

• Indicadores econômicos e financeiros: referem-se a faturamento, custo, lucro, retorno, ativos empregados etc;

• Indicadores de produtividade e qualidade: referem-se a throughput (quantidade de transações de negócio realizadas em um período de tempo), lead time (tempo médio total necessário para a execução completa de uma transação de negócio), erros e defeitos, nível de satisfação dos clientes etc;

• Indicadores