BSC Estudo De Casos

BSC- Estudo de Casos

Desenvolvimento e Implementação de Balanced Scorecard numa

Unidade de uma Multinacional da Indústria Química: estudo de caso

Roberto Antonio Martins (GEPEQ/DEP/UFSCar e IFM) [e-mail]

Lígia Maria Darcie Marquitti (DEP/UFSCar) [e-mail]

Pesquisa de Campo

Com base no referencial teórico apresentado anteriormente, que aponta para um modelo de medição de desempenho, que sofreu mutações pelo uso, e apresenta problemas de concepção e implementação, optou-se pela realização de um estudo de caso em profundidade com vistas a verificar o grau de aderência de uma situação específica com o referencial teórico. O estudo de caso em profundidade permite aos pesquisadores investigar com detalhes e riqueza diversas fontes de informação, seja os vários entrevistados ou consultas a documentos e as observações, que permitem, ao final, insights interessantes (YIN, 1994; VOSS et al., 2002). Isto pode ser de grande valia para uma reflexão sobre o desenvolvimento do modelo BSC.

A empresa estudada é uma unidade fabril de uma empresa multinacional da indústria química, situada no interior do Estado de São Paulo, sendo a maior unidade da América Latina da empresa. O principal produto fabricado na unidade estudada é solvente. Foram entrevistadas 17 pessoas: o diretor industrial, os gerentes e supervisores de produção, planejamento, qualidade e manutenção, cinco operadores de campo e três operadores de fábrica.

A adoção do Balanced Scorecard na empresa estudada foi uma iniciativa da unidade brasileira e não um programa corporativo mundial. Antes da adoção do BSC, existia na empresa uma prática de medição de desempenho dentro do programa de excelência corporativo denominado de World Class Manufacturing (WCM). Entretanto, não se observava um sistema de medição de desempenho e sim um conjunto de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros uma vez que não existia uma articulação lógica para os indicadores existentes. Vale ainda destacar que a decisão de adoção do BSC pela unidade não foi uma atitude isolada uma vez que outras unidades da empresa também o fizeram. Entretanto, isto não era uma iniciativa corporativa.

A razão alegada pelo diretor industrial para a implementação foi a necessidade dos gerentes de acompanharem certas variáveis que não eram medidas. Uma primeira reflexão que pode surgir aqui é se realmente o Balanced Scorecard seria necessário, pois existem

outros sistemas de medição de desempenho que poderiam ser utilizados para a mesma finalidade. Além disto, a razão da adoção pode endereçar para a adoção de um BSC de 1ª geração.

A equipe do WCM ficou a cargo do desenvolvimento e implementação do BSC. A

fase de planejamento e definição do BSC contou somente com a participação do diretor industrial, contrariando aquilo que foi observado no referencial teórico apresentado anteriormente neste artigo. Em seguida, foram treinados os gerentes e supervisores para o entendimento do BSC. O treinamento tratou do BSC, da estratégia da empresa e das medidas de desempenho escolhidas bem como do uso do sistema de medição de desempenho. Após esse primeiro treinamento, então, os supervisores foram treinados. O nível de profundidade, desta feita, foi menor que a do treinamento anterior. O tempo total entre a tomada de decisão de implementação do BSC e o término do treinamento foi de 7 meses.

O Balanced Scorecard da unidade estudada, diferente daquilo preconizado pelos proponentes do modelo, tem cinco perspectivas como ilustra a Tabela 1. A perspectiva adicionada foi “Desenvolvimento Sustentável” que apesar do nome trata muito mais de segurança do trabalho. Vale observar que a maior parte das medidas de desempenho está concentrada nas duas últimas perspectivas. Algumas dessas medidas de desempenho contêm um grau de redundância como é o caso das medidas de desempenho sobre sugestões que fazem parte da perspectiva “Aprendizagem e Crescimento”.

TABELA 1 – Balanced Scorecard da unidade da empresa estudada

Perspectiva Medida de desempenho

Financeira - Custos variáveis

- Custos fixos

- Custo total do mês

Mercado e Clientes - No. de reclamações a cada mil entregas

- Tempo de resposta

- Razão entre o valor real e o valor estimado de vendas

- Razão entre o número de entregas que chegaram ao cliente dentro do prazo estipulado e o número total de entregas

Processos Internos - Overal equipment eficiency (OEE)

- Capacidade máxima de produção diária

- Aderência da produção real à produção programada

- Rendimento de matérias-prima e energia

- No. de processos com Cpk acima de 1,33 (processos capazes)

- % da produção que não necessita de retrabalho

- giro anual de estoques

Desenvolvimento

Sustentável

Aprendizado e

Crescimento

- Taxa de freqüência de acidentes graves

- Taxa de freqüência de acidentes com afastamento

- Taxa de freqüência de acidentes médios, sem afastamento

- Razão entre o número de funcionários avaliados pelos superiores deles e o número total de funcionários

- Absenteísmo do mês

- % do tempo total disponível do operador utilizada com treinamento

- Quantidade