CONTROLADORIA ATPS

a Estruturação do Ativo da empresa que o grupo

utilizou como modelo na Etapa 2 deste Desafio, considerando as cinco etapas citadas por

Padoveze (2009,p. 156-159) — Livro-Texto da Discip

(2000, p. 84), o controller tem que possuir a capacidade de prever os problemas que poderão surgir e coletar informações para as tomadas de decisão; possuir o discernimento para tomar a iniciativa na elaboração de relatórios, quando necessário; ter uma visão proativa e preocupada com o futuro; elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando informações atualizadas e confiáveis; sempre que possível assumir a posição de conselheiro ou exercer o papel de consultor na busca de soluções para os problemas, nunca a de critico; e principalmente, a capacidade de compreender que, no desempenho de suas funções, suas contribuições para outras áreas sofrem limitações.

Segundo Oliveira et.al. (2002, p 53) “o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas”.

A valorização do cargo de controller é consequência direta da necessidade das empresas de elaborar o planejamento estratégico e controlar cada vez mais os custos administrativos, financeiros e de produção dos bens e serviços.

Com a evolução constante do mercado, há uma correlação forte no que tange a evolução dos profissionais, independente da área em que atue. Os profissionais da Controladoria não é diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir além das funções observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas idéias e conceitos (OLIVEIRA et.al, 2002).

Dentro da Controladoria existe o conceito de Accountability que Nakagawa (1993, p.17) conceituou como a obrigação de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.

A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação derivada dessa delegação de autoridade. Esse processo é feito pela mensuração de resultados reais apontados pelo sistema de contabilidade da empresa e pela comparação desses resultados com os previstos com base no desenvolvimento estratégico e orçamentário, conjugados com as demonstrações contábeis projetadas.

Para se obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelo de gestão Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) como um modelo de gestão integrado, trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros que medem e gerencia o comportamento da organização a curto e longo prazo.

O Mapa Estratégico do BSC devem reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento).

Afirma Nascimento e Reginato (2007, p. 25), o Balanced Scorecard é