Cenários Estratégicos

Definição simples de cenários é: “Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura”. Godet (1996).

Steve Jobs tem a famosa frase: “As pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas”. Este é um exemplo de como as organizações devem tomar as rédeas com firmeza e planejar o futuro. Claro, não teremos garantias de que ele será construídos e como se comportará na dinâmica do mercado, porém, é melhor não correr riscos, caso contrário pode-se deixar um flanco aberto e concorrência toma a dianteira.

O cenário é montado basicamente utilizando-se uma visão de causa e efeito – devido ao viés cognitivo da gestão em ação (é possível a construção de cenários pautados na complexidade, teoria do caos, mas para tanto, há a necessidade de equipes heterogêneas). Há dificuldade para qualquer ser humano em vislumbrar um futuro com elementos completamente distintos dos quais estamos habituados. Arie de Geus ilustra este problema através do seguinte caso: Um índio de tribo isolada foi trazido por antropólogos para a ‘cidade grande’. Levam-no a todos os lugares e mostram todas as maravilhas que o mundo moderno poderia oferecer. De volta à tribo, após alguns dias, perguntam-lhe o que havia ‘visto de diferente e novo’. Resposta: o que mais lhe chamou atenção foi ‘a quantidade de bananas que viu um homem carregando, muito maior do que estava acostumado na aldeia’.

Imaginar cenários implica perceber a centelha do futuro no presente.

“Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte alguma, está por fazer. O futuro é múltiplo e incerto.” – Godet (1996)

As constantes mudanças dos movimentos sócio-econômicos do mundo, aliada à estressante rotina moderna, em nosso caso, especialmente a rotina corporativa, nos impedem de vislumbrar o futuro que desejamos, e o futuro começa exatamente no momento que decidimos/optamos por trilhá-lo. Este é o primeiro passo, a construção de uma visão – limites que os decisores conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela tem um aspecto mobilizador e dinâmico, pois a única certeza que temos é tudo vai mudar. Construir cenários nestes tempos de mudanças constantes pode parecer uma atividade esquisofrenizante, mas é loucura não se atentar para os riscos da rigidez. Jorge Bezerra (2012) alerta: “Essas mudanças provocam conflitos na empresa que, apesar de incomodar, mostram um sinal de vitalidade em seu interior. Algo preocupante é quando é quando há conflito em uma empresa e esta não reage, como se estivesse anestesiada. Como o organismo humano, a empresa é analisada muito mais por suas reações que por suas ações, sendo assim, suas manifestações irão mostrar até que ponto ela está assimilando as pressões do mercado e, ao mesmo tempo, como a sociedade irá receber e aceitar suas ofertas decorrentes das demandas sinalizadas. Quando uma empresa não reage é como se estivesse triste ou deprimida”. A visão de estrutura interna e conjuntura externa deve estar em sintonia com o movimento do mercado. Os cenários devem estar ligados ao Plano estratégico da organização. Na estrutura de um cenário deve constar basicamente: