Conceito de gestão

Conceitos de Gestão

Resumo dos diversos conceitos da administração com suas respectivas bibliografias. O conhecimento destes conceitos é bastante útil para desenvolver e enriquecer seu vocabulário além do que é extremamente necessário para um bom desempenho no seu planejamento estratégico.

Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indirectos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indirectos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.

Bibliografia: Comptabilité Analytique et de Gestion, Anne-Marie Reiser (Eska, 1994); e Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992).

Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efectuar-se entre empresas que atuam em ramos de actividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGraw-Hill, 1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper (Heinemann, 1995); e Collaborating to Compete, de J. Bleek e D. Ernst (Wiley & Sons, 1993).

Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:

(a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?

(b) Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?

(c) Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?

(d) Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?

(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?

Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990).

Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos académicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os factores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

Bibliografia: Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin,1971).

Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o accionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995); The Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS Press, 1994); Creating Shareholder Value, de Alfred Rappaport (The Free Press, 1986); e Analyse de la Valeur, de Bernard Adam (ESF, 1990).

Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

Bibliografia: The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington (McGraw-Hill, 1996); Benchmarking for Best Pratices, de Christopher Bogan e Michael English (McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking - A Signpost to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante Ostblom (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de Michael Spendolini (Amacom, 1992).

Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique