Desenho Organizacional

EMPOWERMENT

O Empowerment consiste na delegação de autoridade e responsabilidade, favorecendo a criação de relações de confiança ente os colaboradores das empresas. Trata- se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários. Está diretamente ligado ao conceito de liderança e, também, cultura organizacional.

O Empowerment possui quatro funções principais, que são:

1- Poder: dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dando- lhes liberdade e autonomia de ação.

2- Motivação: motivar as pessoas incentivando- as continuamente, reconhecendo o bom desempenho, permitindo que as pessoas se sintam realizadas quando alcançam suas metas.

3- Desenvolvimento: dar recursos as pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treina- las continuamente, proporcionando informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas , criar e desenvolver talentos na organização.

4- Liderança: proporcionar liderança na organização orientando as pessoas, definindo objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

A aplicação do Empowerment nas empresas traz diversos benefícios para elas, como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários, aumentando assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de novos líderes dentro das empresas.

AMPLITUDE DE CONTROLE

Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Existem alguns fatores que influenciam a amplitude prática de controle nas empresas, entre os quais podem ser citados:

Os deveres pessoais do chefe;

As habilidades pessoais do chefe em lidar com os subordinados;

O nível de capacitação profissional do chefe;

O nível de mutação da empresa perante o ambiente;

O nível de estabilidade interna da empresa;

A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;

O nível de capacitação profissional das pessoas;

O grau de delegação de autoridade existente;

O grau de utilização de assessores;

O nível de motivação existente;

O nível e o tipo de liderança existente;

O grau de interdependência entre as unidades organizacionais;

O nível de similaridade das atividades dos subordinados;

O nível e o tipo de controle exercido;

O nível e o tipo de coordenação exercido;

A existência de restrições pessoais a amplitude do controle;

O nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e

O nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.

À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos, pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos e vice-versa.

De qualquer forma, deve-se proporcionar a maior importância a esse assunto, pois uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais como:

A – Número de empregados maior que a amplitude administrativa:

Neste caso, os principais problemas que podem ocorrer são:

Perda de controle;

desmotivação;

ineficiência de comunicações;

decisões demoradas e mal estruturadas; e

queda no nível de qualidade de trabalho.

B – Número de subordinados menor que a amplitude administrativa:

Neste caso, os principais problemas que podem ocorrer são:

capacidade ociosa do chefe;

custos administrativos maiores;

falta de delegação;

desmotivação; e

pouco desenvolvimento dos subordinados.

Não existe um consenso sobre o número ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970/97) considera como ideal o número de quatro, bem como apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações possíveis, e que o chefe esteja envolvido no supervisionamento de todas essas relações.

Na prática, pode-se considerar que estas recomendações não são tão fáceis de ocorrer, entre outros aspectos, por determinadas tarefas não necessitarem de supervisão constante.

A amplitude de controle, em termos gerais, determina se uma organização é mais centralizada ou descentralizada; se ela tiver muitos cargos hierárquicos, significa que há a necessidade de uma supervisão mais próxima dos níveis inferiores, assim a empresa terá uma administração centralizada. Já se a empresa tiver poucos cargos hierárquicos e tiver uma estrutura plana, a empresa é mais descentralizada.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

A centralização e a descentralização relacionam- se com a tomada de decisão no topo da hierarquia ou longe do topo da hierarquia respectivamente. A escolha pelo modelo centralizado ou descentralizado envolve uma série de fatores, tais como: distribuição