Estudo De Caso

A Toyota e as redes de aprendizado

Acompanhe este estudo de caso da empresa japonesa, que compartilha conhecimentos valiosos com seus fornecedores organizados em “kyohokai” e, assim, ganha uma vantagem competitiva sustentável. Por Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch

Para montar seus veículos nos EUA, a montadora de automóveis japonesa Toyota compra mais de 70% das peças de fornecedores norte-americanos, utiliza praticamente os mesmos fornecedores sempre e adquire quantidades menores do que as das concorrentes nacionais. Como ela cria vantagem competitiva? Outro dado: de 1965 a 1992, a empresa japonesa e seus fornecedores aumentaram sua produtividade em cerca de 700%, enquanto, no mesmo período, as montadoras norte-americanas e seus fornecedores conseguiram aumentos de produtividade de 250% e menos de 50%, respectivamente. O que explica tamanha diferença? Segundo este estudo de caso, a Toyota promove ativamente a transferência de conhecimento para seus fornecedores, em vez de tentar proteger o que sabe. Para isso, ela estimula a reunião de seus fornecedores em associações chamadas “kyohokai” (veja quadro na página 166) e desenvolve a infra-estrutura e os processos interorganizacionais –redes– necessários.

Jeffrey H. Dyer é professor de estratégia internacional da Marriott School, da Brigham Young University, de Provo, Utah, EUA. Nile W. Hatch é professor de estratégia da Marriott School.

ESTRATÉGIA

SINOPSE

E

m 2003, a Toyota registrou lucros superiores aos lucros somados de suas três maiores concorrentes. Num mundo de concorrência acirrada, como a montadora conseguiu esse feito? Quandoprocuram responder a essa pergunta, muitos especialistas e pesquisadores em gestão de empresas negligenciam –ou não compreendem– a importância das redes de compartilhamento do conhecimento. Não há dúvida de que a gestão do conhecimento tornou-se um tema fundamental. Mas como exatamente as empresas aprendem e por que algumas o fazem mais rápido do que outras? O conhecimento precisa ultrapassar as fronteiras da organização?

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Muitas companhias continuam a manter certa distância de seus fornecedores e a zelar bastante pelo conhecimento interno que acumularam. De forma bem oposta, a Toyota faz questão de acolher seus fornecedores e estimula o compartilhamento do conhecimento com eles, criando redes que facilitam a troca de informações. Essa forma de agir ajudou os fornecedores a racionalizar suas operações. Os resultados destes têm sido fantásticos se comparados com os obtidos em transações pelas concorrentes da Toyota: aumento de 14% na produção por funcionário,

redução de 25% nos estoques e queda de 50% no número de peças defeituosas. Tais avanços não apenas permitiram à Toyota ganhar uma vantagem competitiva significativa no mercado, como também cobrar preços mais altos em troca da maior qualidade de seus veículos. A Toyota não está sozinha. Cada vez mais as empresas admitem que sua vantagem competitiva resulta

HSM Management 47 novembro-dezembro 2004

da maneira como trabalham com seus parceiros. Mesmo a poderosa Microsoft precisa de parceiros em todo o mundo para adaptar e traduzir seus produtos para mercados tãodiferentes quanto os da China, do Chile e da República Tcheca. Em última análise, tanto a velocidade com que a Microsoft consegue colocar seus produtos no mercado como a qualidade de suas ofertas nesses países dependem da qualidade de seu trabalho e do compartilhamento do conhecimento com seus parceiros. Outras empresas, como Boeing, Harley-Davidson e Xilinx

e de semicondutores de San Jose, Califórnia), já perceberam como é importante compartilhar o conhecimento com os parceiros e procuram fortalecer esse processo. Como diz o vice-presidente da Xilinx, Evert Wolsheimer: “Acredito que, ao longo do tempo, nossas parcerias evoluirão de forma semelhante à alcançada pela Toyota”.

O aprendizado

Para entender o que aconteceu na Toyota, fizemos um estudo aprofundado da montadora e de seus fornecedores. Descobrimos que a empresa desenvolveu uma infraestrutura e uma série de processos interorganizacionais que facilitam a transferência de conhecimentos explícitos e tácitos para sua rede de fornecedores. Os processos explícitos são aqueles que podem ser passados facilmente, como fatos e proposições axiomáticas. Os tácitos, mais complicados de decodificar, costumam envolver o aprendizado na prática, e são, portanto, mais complexos e difíceis de imitar. Conduzidos pelo departamento de compras e pela divisão de con-

sultoria em gestão de operações da empresa (conhecida internamente como OMCD, sigla em inglês), três processos são chave para a transferência de conhecimento: o estímulo à associação de fornecedores, a criação de grupos de consultoria e

a formação de equipes de aprendizado voluntário (veja quadro abaixo). Estímulo à associação de fornecedores. Em 1989, a Toyota reuniu seus fornecedores norte-americanos em uma associação, a Bluegrass Automotive Manufacturers Association (Bama), que seguia o modelo utilizado no Japão (chamado kyohokai). O objetivo inicial era transformar a associação em um fórum regular, no qual a Toyota compartilhasse informações e obtivesse feedback de seus fornecedores. A filiação à Bama era voluntária, mas, gradualmente, espalhou-se pelo país a idéia de que era vantajoso associar-se. Segundo o gerente-geral de planejamento de compras da Toyota, Chris Nielsen: “Não sabíamos se havia possibilidade de sucesso nos Estados Unidos... Antes da Bama, os executivos dos fornecedores e das montadoras não achavam muito natural trocar informações, mas isso mudou”.

Como a Toyota facilita o aprendizado de seus fornecedores

A Toyota utiliza três processos interorganizacionais –associação de fornecedores, grupos de consultoria e equipes de aprendizado– para facilitar a transferência do conhecimento em sua rede de fornecedores. TOYOTA

Associações de fornecedores

de informações gerais, inclusive as políticas da Toyota e as “melhores práticas” de ampla aplicação.

Grupos de consultoria

intensiva no local por especialistas da Toyota.

Equipes de aprendizado

•Compartilhamento