Estudo De Caso

ESTUDO DE CASO

A Sands Corporation - empresa americana de porte médio de equipamentos especializados de

computação para automóveis - trabalha como subcontratada para montadoras de automóveis e empresas

fornecedoras de produtos militares. Antes, a Sands tinha 130 funcionários e o seu Departamento de Pessoal

(DP) tinha um diretor e um funcionário. O DP era responsável pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos

jornais conforme as requisições dos gerentes, atendimento aos candidatos, pagamento de salários ao

pessoal e tarefas burocráticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsáveis pelos assuntos de

pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar.

Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se Departamento de RH com um

diretor, três especialistas com nível universitário (em seleção, remuneração e treinamento), além de quatro

assistentes de pessoal. A direção da Sands acredita que um DRH forte, com um staff qualificado, pode fazer

um trabalho melhor do que os gerentes de linha, evitando que estes criem problemas legais custosos à

companhia. A Sands optou pela centralização do DRH, porque um concorrente perdeu USS5 milhões com

uma ação judicial trabalhista. Isso levou a Sands a atribuir novas responsabilidades básicas ao DRH, como:

1. Admissões. O DRH aprova todas as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes

de linha recebem uma lista limitada de candidatos (não mais do que três) por posição para que

possam fazer a escolha final.

2. Diversidade da força de trabalho. Cabe ao DRH assegurar que a composição da força de trabalho

da Sands mantenha certa diversidade de pessoal.

3. Remuneração. O DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em classificação de

cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. O DRH toma todas as decisões sobre

salários.

4. Avaliação dos funcionários. Os gerentes de linha preenchem os formulários de avaliação do

desempenho de seus subordinados, enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos gerentes

que justifiquem suas avaliações quando são muito elevadas ou baixas.

5. Treinamento. O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionários, incluindo relações

humanas, administração da qualidade e o uso de softwares.

6. Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas anuais solicitando aos funcionários que avaliem

como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, ao salário, às condições ambientais e à

organização.

Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram à alta administração que o DRH absorveu muitas

de suas responsabilidades e direitos, a saber:

1. O DRH avalia os candidatos unicamente através de resultados nos testes e critérios de seleção.

Muitos candidatos são rejeitados por baixas notas obtidas