Estudo De Caso - Clínica São Vicente

ESTUDO DE CASO - Clínica São Vicente

Clínica São Vicente - “Valorizar as relações humanas, a vida e o meio ambiente, através da prestação de serviços à saúde...” este trecho da missão da Clínica São Vicente indicava a preocupação da empresa com a qualidade de seus serviços. E foi dentro desta filosofia que, em 1993, Luiz Roberto Londres, principal acionista e diretor da Clínica, decidiu ampliar sua participação no mercado de saúde de tecnologia de ponta, apostando na diferenciação de especialidades, e rompeu o mito de que a melhor alternativa para a cardiologia da cidade era a ponte-aérea Rio-São Paulo.

Antecedentes - Inicialmente, a Clínica era apenas uma casa de repouso, onde os doentes esperavam a regressão das doenças.

Em 12 de novembro de 1949, foram inauguradas as novas instalações, em meio à Mata Atlântica, onde a Clínica permaneceu instalada a partir de então. Essa localização privilegiada era vista como um dos seus pontos fortes, acreditando-se que a proximidade com a natureza era favorável ao bem-estar dos pacientes internados.

A empresa buscou então se posicionar como uma clínica geral de alta qualidade, adotando o conceito de hospital integrado. Em 1970, foi inaugurado um centro cirúrgico com quatro salas, uma central de esterilização e nova aparelhagem de radiologia. Passou, assim, a prestar atendimento integral de hotelaria, emergencial, clínico, cirúrgico, obstétrico e laboratorial.

A Clínica São Vicente prosseguiu em seu crescimento nas décadas seguintes, seguindo basicamente a estratégia delineada na década de 70. Esse modelo de atuação pautou-se na consolidação da marca “São Vicente” e na busca da excelência em serviços. Para atingir esse último objetivo, a Clínica obteve, em 1997, a certificação ISO 9002, sendo a primeira empresa em sua área a alcançá-la.

Segundo a direção da empresa, os principais benefícios obtidos com a certificação foram a integração multidisciplinar, a sistematização de procedimentos e a adoção de indicadores de desempenho. Após esse processo, a Clínica passou a trabalhar com cerca de seiscentas rotinas documentadas e monitoradas regularmente por meio de indicadores de desempenho e pesquisas de satisfação do cliente. A Clínica São Vicente contava, ao final de 1997, com cerca de 700 funcionários e era formada por várias unidades hospitalares: Centro de Terapia Intensiva, Unidade Servi-Intensiva, Unidade Cardiológica Intensiva, Centro Cirúrgico, Esterilização, Unidade de Terapia Intensiva Neonatal e, Unidades de Internação.

Além disso, havia montado o Serviço Integrado de Emergência, visando a atender uma carência do mercado da Zona Sul do Rio de Janeiro, atrair novos pacientes e atenuar a sazonalidade de ocupação de leitos.

A direção da empresa era descentralizada e dela participavam membros da família de administradores profissionais.

A administração era flexível, com participação do corpo funcional, interligado por 150 computadores em rede, com sistema de correio eletrônico interno.

O mercado - No final de década de 70 os hospitais públicos de boa qualidade passaram por um processo de sucateamento e fechamento.

Os problemas com a rede pública levaram a uma expansão da oferta privada de planos de saúde, já que a classe média buscava uma alternativa para os elevados custos médico-hospitalares do setor privado de saúde.

O início dos anos 80 foi marcado pelo desenvolvimento da Golden Cross, maior empresa do setor de planos de saúde. Outras empresas surgiram neste ramo, destacando-se Amil, Unimed, Bradesco, Sul América e Omint.

No caso da Clínica São Vicente, bastou pouco tempo para que a direção percebesse a necessidade de trabalhar com convênios. Para ilustrar a importância dessa interação, a participação dos convênios nas receitas da Clínica cresceu de 15% em 1990 para 85% em 1997.

O mercado em que atuava a Clínica era constituído, portanto, por vários participantes: hospitais e clínicas, médicos, pacientes e convênios.

Havia quatro tipos de planos de saúde:

• Livre escolha. Nesta modalidade, o paciente tem a liberdade de escolher o médico e o hospital de sua preferência, sendo seus gastos reembolsados, no todo ou em parte, pelo plano.

• Individual com rede. Este tipo de plano dava ao paciente a liberdade de escolher dentre um conjunto de médicos, hospitais e laboratórios credenciados.

• Empresarial com rede. Eram planos adquiridos pelas empresas para atender a seus funcionários.

• Populares. Eram planos individuais, oferecidos por empresas de medicina de grupo, com rede credenciada limitada a plano hospitalar.

A Clínica São Vicente previa a seguinte evolução da distribuição de seu faturamento por tipo de convênio:

Tipo de plano Participação (%)

Livre escolha 35

Individual com

rede credenciada 15

Empresarial com

rede credenciada 35

A direção acreditava que a imagem de qualidade da Clínica, na cidade do Rio de Janeiro, lhe proporcionava forte poder de negociação junto aos convênios, que precisavam tê-la credenciada como fator de diferenciação junto a seus associados. Para atender aos convênios, a Clínica empenhava-se em uma redução contínua de seus custos, possibilitando a oferta de “pacotes customizados”, com preços de mercado para cirurgias cardíacas em pacientes conveniados.

Vantagem competitiva - Acreditava a direção da empresa que a vantagem competitiva da Clínica era o ambiente “humanizado”, facilitado pela localização em bairro nobre, em meio à Mata Atlântica, e traduzido em suas instalações. Apesar de ser considerada como de pequeno porte, noventa leitos, seu serviço de hotelaria diferenciado permitira-lhe obter diferenciação de imagem. Com decoração moderna e funcional, o paciente se sentia em um ambiente agradável. O cheiro característico de hospital havia sido eliminado, dando lugar a uma fragrância que era percebida e apontada como fator de destaque e diferenciação em suas pesquisas.

Apesar de não concorrer em volume de cirurgias cardíacas, a Clínica vinha aperfeiçoando seus serviços nas áreas de Cardiologia, Hemodinâmica e Cirurgia Cardíaca, através de trabalho criterioso com a equipe médica e resultados