GESTÃO INDUSTRIAL

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3

2 DESENVOLVIMENTO 4

2.1 DEFINIÇÕES CONCEITUAIS................................................................................4

A. SISTEMAS DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS..........................................................

B. CUSTEIO VARIÁVEL................................................................................................

C. CUSTEIO POR ABSORÇÃO....................................................................................

D. CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS..........................................................................

E. CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS................................................................................

F. RATEIO DE CUSTOS INDIRETOS..........................................................................

G. PRODUTOS EM PROCESSO.................................................................................

H. PRODUTOS PRONTOS..........................................................................................

3 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA...................................................................

A. COM BASE NOS CUSTOS..................................................................................

B. COM BASE NO MERCADO.................................................................................

4 IMPOSTOS.................................................................................................................

A. IPI SOBRE O FATURAMENTO.................................................................................

B. IMPOSTOS SOBRE VENDAS...................................................................................

C. CONTRIBUIÇÃO SOBRE A VENDA........................................................................

6 ANÁLISE CUSTO/VOLUME/LUCRO

A. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO..............................................................................

B. PONTO DE EQUILIBRIO........................................................................................

7 IMPORTÃNCIA DE UM SISTEMA INTEGRADO PARA GERAR INFORMAÇÕES

APÊNDICES.................................................................................................................11

APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados 11

ANEXOS 11

ANEXO A – Título do anexo 12

1.1 Conceito

Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

O conhecimento pode ser explícito ou tácito. O conhecimento explícito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta o processamento ou a transmissão do conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito deve ser convertido em palavras ou números. É exatamente durante o tempo em que essa conversão ocorre – de tácito em explícito e novamente em tácito – que o conhecimento organizacional é criado.

A gestão do conhecimento no chão de fábrica significa, portanto, organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, analisar, utilizar, disseminar e gerenciar a informação, tanto interna e externamente.

1.2 Introdução

Com o processo de reestruturação produtiva das empresas, que ganhou mais força no Brasil a partir dos anos 90, muitas empresas começaram a perceber que o problema estava no chão de fábrica e na mão-de-obra cada vez mais precária. Em lugar do modelo tradicional de gestão, onde as pirâmides hierárquicas é que davam as ordens a serem cumpridas, os modernos administradores descobriram que era preciso estimular seus profissionais para que tudo fosse feito com qualidade. E a disseminação do conhecimento origina um canal para se atingir maior competitividade, pois para empresa se perpetuar no mercado, crescer efrutificar ela tem que implantar uma gestão com um contexto específico e que atende as todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da empresa, inclusive os profissionais ligados diretamente ao processo.

Hoje vivemos diante de um cenário de complexidade, onde fenômenos econômicos e sociais são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar. É nesse contexto que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença.

Estudos comprovam que profissionais, mesmo com formação menos avançada também detém de muito conhecimento aplicado, a busca incessante para o sucesso empresarial e as inovações produtivas competitivas cada vez direciona os empresários que conhecer a realidade, não só do chão de fábrica mas da empresa como um todo, é fator chave para o sucesso de qualquer negócio. Saber exatamente o que acontece no chão de fábrica e coletar os dados provenientes dele, é uma tarefa difícil e complexa, que utilizam processos de usinagem. Porém, atualmente, o uso de novas tecnologias vem modificando essa situação. Através de sensores instalados nas máquinas, pode-se obter em tempo real dados relativo ao funcionamento das mesmas. Esses dados então, poderão dar suporte aos processos de negócios existentes nasempresas, tornando-se cada vez mais acentuada a integração entre o chão de fábrica e os processos gerenciais. Com essa integração, alguns processos de negócios poderão ser melhorados e melhor utilizados.

Entender que existem mercados do conhecimento e que eles operam de forma similar aos outros mercados é fundamental para a bem-sucedida gestão do conhecimento nas organizações.

Saber identificar problemas que inibem o intercâmbio do conhecimento e a transformação do conhecimento, na organização, em valor é um procedimento que a gestão do conhecimento permite. A sua socialização provoca um custo mais baixo, como se, por exemplo, dentro da organização a pessoa admitir que não conseguirá resolver um dado problema sozinho e passar a captar experiências com os demais no ambiente. Caso não se partilhem experiências, a empresa terá custos elevados na apropriação do conhecimento coletivo.

1.3 Metodologia Proposta de Gestão do Conhecimento no Piso de Fábrica

3.1 1ª Etapa – Criar uma visão do conhecimento

Uma visão do conhecimento ajuda a estimular um alto grau de compromisso pessoal. Para isto é preciso haver uma visão do conhecimento com um certo grau de incerteza e não definitiva, que consequentemente, dá liberdade e autonomia às pessoas para definirem suas próprias metas, tornando-as mais determinadas a descobrir o que realmente significam os ideais da empresa. A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir as imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento.

3.2 2ª Etapa – Desenvolver uma equipe do conhecimento

Para estimular valiosos insights e intuições, uma unidade produtiva que cria conhecimentos, precisa de diversidade de talentos dentro da equipe de trabalho composta por colaboradores da linha de frente e do Ativista do Conhecimento. Este é uma espécie de empreendedor interno com um forte espírito aventureiro. Para a realização do trabalho da equipe apresentam-se as estruturas organizacionais de força-tarefa e burocrática, que podem ser aplicadas separadas ou simultaneamente.

3.3 3ª Etapa - Construir um campo de interação

O campo de interação é um espaço compartilhado que fomente novos relacionamentos. Tal contexto organizacional pode ser físico, virtual, mental ou os três. Criar o espaço físico que possibilite as interações de concepção e interlocução e criar o espaço virtual que possibilite as interações de internalização e documentação é o caminho. Nesta fase deve-se registrar todas as idéias sugeridas sem restrições e isentas de análises críticas.

3.4 4ª Etapa - Geração e compartilhamento do conhecimento

Esta etapa corresponde à transformação do conhecimento tácito em tácito. Este compartilhamento envolve uma mistura de observação, narração, imitação, experimentação e execução para que o mentor e o aprendiz compartilhem o conhecimento tácito de maneira prática.

3.5 5ª Etapa - Criação e Justificação do Conceito

Esta etapa corresponde à transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Por estar tão estreitamente ligado às pessoas, o conceito é emocional. Assim, o processo de justificação do conceito também deve ser ampliado mediante a adoção de critérios que levem em conta as experiências e expressões individuais. Todos os participantes devem expor suas próprias opiniões, pensamentos e emoções, e os significados dos conceitos em si evoluirão como resultado desse processo grupal.

3.6 6ª Etapa - Utilização do Conhecimento

Esta etapa corresponde à transformação do conhecimento explícito em conhecimento explícito. Onde um conceito criado e justificado é transformado em algo tangível ou concreto que pode ser um protótipo ou um mecanismo operacional-modelo, que é construído combinando-se o conhecimento recém-criado e o conhecimento explícito existente.

3.7 7ª Etapa - Disseminação do Conhecimento

Esta etapa corresponde à transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Para essa fase funcionar com eficácia, é essencial que cada unidade de trabalho tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em outro lugar. Internamente, o frequente rodízio de pessoal, pode facilitar a transferência do conhecimento.

1.4 Exemplos de metodologias de gestão do conhecimento no chão de fábrica:

Sistema Just-in-Time que tem como objetivo gerar um fluxo contínuo de produção e um ambiente propício ao contínuo aprendizado dentro da fábrica. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária, afirma Ohno (1997). Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da produção, esse é um estado ideal .

Kanban: O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.

O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O Kanban é um subsistema do JIT, eles não são sinônimos.

Sistema Kaisen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaisen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo o mundo – administradores e trabalhadores igualmente; Na Melhoria contínua o importante não é o quanto melhora, mas sim o momento de melhoria, mesmo que seja mínima, alguma coisa pode ser melhorada a cada hora, a cada dia, ou a cada mês,o importante é que alguma melhoria tenha acontecido, aprimorando ainda mais os processos influenciando na diminuição custos. O Melhoramento contínuo implica em um processo sem fim, sempre existirá algo na operação a ser questionado e ser melhorado.

Ohno (1988) faz uma analogia para explicar a melhoria contínua olhando a linha do tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e o recebimento pelo atendimento a este pedido. Realizar melhoria contínua consiste em reduzir este espaço, eliminando todas as atividades que representam desperdícios.

A prática do kaizen depende do contínuo monitoramento dos processos, através da utilização do ciclo de Deming (ciclo PDCA ou PDSA). Neste sentido a análise dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. O uso do PDCA pode ser assim descrito:

P (Plan = Planejar): Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

D (Do = Executar): Tomar iniciativa, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejado.

A (Action = Agir): Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenho sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.

Existe uma importante relação entre padronização e oKaizen. A melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo nível, só pode ser alcançada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (processo de Kaizen) só pode ser considerada segura e contínua se todos os degraus (padronização das operações), um após o outro, forem construídos de forma sólida e consistente. A prática do Kaizen sem padronização corresponde a tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo é iminente.

1.5 Conclusão

Diante disso, podemos concluir que a gestão do conhecimento é uma importante ferramenta para alavancar o sucesso empresarial no ambiente industrial e que a disseminação do conhecimento no chão de fábrica é muito importante para o desenvolvimento industrial. A aplicação da metodologia proposta não é tarefa fácil, mas os resultados para empresa e empregados pode ser bastante significativo, tanto no campo produtivo, de resultados, quanto na qualidade de vida dos empregados.

III REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• http://adm.pucpcaldas.br/revista/online/vol3/Vol3_Numero2_art1.pdf acesso em: 22/03/2009.

• http://demec.ufpr.br/producao/arquivos/artigo13.pdf acesso em: 22/03/2009.

• http://www.scribd.com/doc/6546832/Gestao-Do-Conhecimento-O-Kaizen-Como-Ferramenta acesso em: 22/03/2009.

• http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/ADM%20GERAL/016Adm%20-%20A%20 Gestao%20do%20Conhecimento.doc acesso em: 22/03/2009

• http://www.senac.br/BTS/272/boltec272d.htm acesso em: 22/03/2009