Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum

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atividade individual        

Matriz de atividade individual

Estudante: Naiton André Reis Pereira Junior

Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum

Turma: 10072023_7

Questão1 A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?

Considerando o material das aulas, penso que a primeira razão foi o fato de reconhecer que suas entregas não estavam a contento do cliente e a forma de distribuição dos projetos para uma única pessoa estava formando especialistas, estas pessoas acumulavam grande volume de trabalho enquanto outras não possuíam trabalhos suficientes. Outro ponto foi o entusiasmo gerado no grupo com a possibilidade da aplicar uma nova metodologia e criar uma entrega totalmente nova. Este entusiasmo levou empregados a buscarem conhecimento, saindo da zona de conforto, além de incentivar a empresa agregar conhecimento para os funcionários através de treinamentos específicos, pois não basta apenas os empregados se comprometerem com o a nova metodologia, a alta direção tem papel fundamental no apoio ao novo modelo de gestão. As equipes se tornaram mais independentes, após casa Sprint era possível ver resultados que antes seria possível somente no final do projeto, as entregas parciais permitiram avaliar se aquela era a expectativa do cliente, garantindo a diminuição de retrabalho.

Questão 2 A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão sobre o tamanho de sprints?

De acordo com o Scrum Guide, a duração de uma Sprint é de um mês ou menos, ou seja, entre 1 (uma) e 4 (quatro) semanas. Segundo Barcaui (Tamanho da Sprint no Scrum: como decidir o melhor tamanho? - YouTube, 2021) a definição do prazo de duração da Sprint é feita levando em consideração a maior ou menor volatilidade do ambiente, maior ou menor possibilidade de mudanças. Sprints menores (como de uma semana) geram entregas mais rápidas e com isso geração de valor também é mais rápida. Já Sprints maiores (como de quatro semanas) são aplicadas em ambientes com menor overhead, sem perspectivas de mudanças, o que permite trabalhar mais tempo. Em média o mercado aplica 2 semanas por ter uma duração, nem tão curta como de uma semana, nem tão longa, quanto de 4 semanas, ficando aí em um média.

Questão 3 No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a manufatura enxuta?

A manufatura enxuta ou Lean surgiu no século passado, através de estudo de caso da Toyota, conforme o material de aula, algumas de suas características são definição de valor na ótica do cliente, eliminação de desperdícios, fluxo contínuo dos passos que realmente geram valor, a implementação de uma produção puxada e a procura pela melhoria contínua. O Scrum se assemelha com a manufatura enxuta pelo modelo de entregas frequentes valor direcionadas para o cliente, fluxo contínuo gerado pelas Sprints, melhoria contínua gerada pelas lições aprendidas, avaliadas em cada reunião. Conforme reforçado pela autora Adriane Colosseti: “O Lean Manufacturing e o Ágil com Scrum compartilham várias semelhanças, como o foco no cliente, o trabalho em equipe e a melhoria contínua. Essas abordagens podem ser complementares, e muitas ferramentas e técnicas do Lean podem ser aplicadas com sucesso na gestão ágil. O uso de ferramentas como Kanban, Just-in-Time, Value Stream Mapping, Poka-Yoke e 5S pode melhorar a eficiência e a entrega de valor nos projetos ágeis. Ao adotar uma abordagem combinada, as organizações podem obter benefícios significativos, como maior eficiência operacional, maior satisfação do cliente e uma cultura de melhoria contínua.” (COLOSSETI, ADRIANE; 2023)

Questão 4 Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você concorda? Justifique a sua resposta.

Os papéis do Gerente de Projeto e Scrum Master são separados e distintos. O Gerente do projeto é uma função que está além do ambiente do framework scrum, está fora do framework scrum, este profissional pode ter em sua carteira mais de um projeto, dentre os quais pode ter projetos onde seja aplicada a metodologia ágil ou aquela com ciclo de vida preditivo. O Scrum Master é um facilitador, possui foco em apenas sua equipe. Segundo Geni Loureiro: “Um Scrum Master é um coach e facilitador. Um Gerente de Projeto ajuda a gerenciar a linha de tempo, os recursos e o escopo do projeto para atender aos requisitos do negócio. Um Scrum Master, no entanto, ajuda a garantir que a equipe Scrum tenha sucesso. (Isso não significa que um Gerente de Projeto não se preocupe com a equipe.) Além disso, às vezes, um Gerente de Projeto ajuda a garantir que múltiplos projetos dentro de uma organização sejam bem-sucedidos e atendam às necessidades do negócio, enquanto um Scrum Master geralmente é focado especificamente em uma única equipe de projeto.” Geni Loureiro também lista, de forma resumida, as diferenças de responsabilidades entre as funções de: “Gerente de Projetos Administra o orçamento Reporta o progresso dos projetos para os patrocinadores e líderes do negócio Concentra-se no processo Aloca tarefas Prioriza recursos Gerencia risco Coordena ações com outras equipes dependentes Scrum Master Auxilia a equipe onde for necessário Remove bloqueios que impedem o progresso do projeto Faz coach ao Proprietário do Produto Ajuda a equipe a estimar e aumentar a velocidade Promove a comunicação contínua Facilita o planejamento do Sprint e outras reuniões do Scrum Monitora e ajuda a melhorar a dinâmica da equipe Motiva o time” Considerando o material exposto nas Reuniões Online (ROL) e o descrito acima, eu sou a favor da teoria que a figura do gerente de projetos é sim, importante e que deve ser prevista. O motivo é que esta gerente olha o projeto de fora, não está ligado às atividades de desenvolvimento e pode ter uma visão mais ampla do andamento do projeto.

Questão 5 Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.

O Scrum Escalado é a utilização de múltiplos times trabalhando em demandas diferentes para um mesmo produto. Existem vários frameworks que podem ser aplicados para a Scrum Escalado. Segundo Ricardo Arruda: “existem vários frameworks que a sua organização pode adotar, veja alguns deles: SAFe: É o acrônimo de Scale Agile Framework, que foi desenvolvido por Dean Leffingwell. O SAFe uni a filosofia Lean com a abordagem Ágeis para gerir os múltiplos times, possui orientações em diversos níveis, como gerir equipe, programas e até mesmo o Portfólio de projetos; LeSS: que significa “Large Scale Scrum”, oferece 2 tipos de framework para escalada, o LeSS que é indicado para até 8 equipes, e o LeSS Huge, que é para equipes de mais de 1000 pessoas desenvolvendo um único produto. Mantém as práticas do Scrum, mudando apenas o formato de alguns eventos, como a daily; Nexus: a Scrum.Org criou um Framework chamado Nexus. Ele foi criado para te ajudar no desenvolvimento de produto por múltiplos times, inclusive existe uma certificação específica para utilizar o Scrum@Scale! Caso você queira informações mais detalhadas segue o link do Guia Nexus e a sobre a Certificação Scale Professional Scrum.” Para implantação do Framework Scrum na empresa que trabalho, eu optaria pelo LeSS, que é a aplicação do Scrum para uma equipe, sem perder as restrições do Scrum padrão. (ARRUDA, 2021). Os projetos que acompanho não exigem uma equipe de mais de 8 pessoas, sendo assim, não há necessidade do LeSS Huge, que é voltado para equipes de milhares membros. (ARRUDA, 2021). Com o LeSS manteríamos as características do Scrum com Um único Product Backlog (porque é para um produto, não uma equipe), uma definição de Pronto para todas as equipes, um incremento de produto potencialmente comutável no final de cada Sprint, um proprietário do produto, muitas equipes multifuncionais completas (sem equipes de um único especialista) e um Sprint. (ARRUDA, 2021).

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