Gestão de Portfólios

1 OBJETIVO

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre o processo de seleção de projetos em uma empresa de aromas líder no mercado. O problema principal e objeto deste estudo é a necessidade de propor melhorias ao processo de execução dos projetos, utilizando como base o Gerenciamento de Portfólios.

O objetivo do trabalho é conhecer as práticas de Gerenciamento do Portfólio de projetos e avaliar sua efetividade para alcance das diretrizes estratégicas da empresa, procurando relacioná-las aos referenciais teóricos. Procurou-se analisar os resultados obtidos com a literatura e suas possíveis interações com o estudo de caso.

2 INTRODUÇÃO

2.1 Gestão de Portfólios

Gestão de Portfólio de projetos pode ser definida como a arte e ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um conjunto de projetos de uma organização, como forma de atender ou exceder as necessidades e expectativas da direção na gestão estratégica da empresa.

Para relacionar as estratégias corporativas com as oportunidades de mercado, ferramentas e métodos são testados e aprimorados. Dentre eles, destacam-se os processos de Gerenciamento de Portfólio, responsáveis pela identificação, priorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, a fim de selecionar e atingir os objetivos estratégicos específicos de cada negócio.

O Gerenciamento de Portfólio contribui para que os dirigentes de empresas examinem detalhadamente as dimensões estratégicas que norteiam o balanceamento da carteira e adequada priorização dos projetos, bem como cria mecanismos de controle e descarte de projetos.

A composição de um bom portfólio está associada a identificação dos melhores e mais rentáveis projetos e programas para a organização.

Com as mudanças da economia cada vez mais intensas, aumento da concorrência e inovação dos produtos e serviços, o Gerenciamento de Portfólio torna-se uma ferramenta estratégica fundamental para se manter a competitividade no mercado e controlar as expectativas quanto aos lucros. Ou seja, permite que a empresa seja capaz de focar esforços financeiros e organizacionais em projetos condizentes a atingir seus objetivos.

 

3 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso é sobre uma empresa de aromas que tem como objetivo desenvolver soluções de sabores para alimentos, através do entendimento do consumidor, inovação e criatividade. A companhia é lider de mercado e tem como estratégia principal crescer em faturamento.

É uma empresa voltada ao “business to business” que tem como cliente as empresas do ramo alimentício de pequeno, médio e grande porte.

A empresa vende aromas e, junto com esta venda, oferece suporte para criação de perfis de sabores específicos, bem como teste em produto acabado e avaliação de consumidor. Para este suporte, a empresa conta com uma equipe ténica de aromistas, engenheiros de desenvolvimento de produto e uma área para testes com consumidores. Estes recursos são utilizados nos projetos que passam por alguns critérios que serão abordados posteriormente.

A carteira de clientes da empresa é ampla, o que gera uma demanda média de 370 projetos em pipeline, o equivalente a aproximadamente R$4.500.000,00. Toda a solicitação de aroma por parte da carteira de clientes é atendida, porém o suporte de aromistas, desenvolvimento e testes só é oferecido de acordo com o tipo de cliente e potencial do projeto.

Os projetos que não são selecionados para desenvolvimento, recebem produtos já de linha da empresa, também designados como aromas da coleção, que são aromas já desenvolvidos e selecionados que podem ser vendidos com indicação de dosagens, e o próprio cliente testa em seu produto. Esta coleção de diferentes sabores evita a alocação de recursos desnecessária, bem como custos extras.

Os clientes da empresa são classificados em: focus, selected focus e maintainance. Os clientes “Focus” são empresas do ramo alimentício com elevado faturamento e alto potencial para utilização de aromas. As empresas de médio porte são as chamadas “Selected Focus” e por fim as empresas classificadas como “Maintainance” são de pequeno porte, porém com alto valor na carteira de vendas. Para empresas “Focus” há um interesse estratégico no sucesso de todos os projetos, pois isto aumenta a credibilidade e a confiança da empresa frente aos clientes.

A Figura 1 ilustra uma árvore decisória para definição de abertura de projeto ou envio de aroma da coleção. Basicamente, todo projeto de clientes “Focus” são realizados pela área de desenvolvimento com todo suporte necessário. Para “Selected Focus” o suporte só ocorre para projetos acima R$200.000,00 e para “Maintainance” acima de R$400.000,00. Caso não atenda a nenhum destes critérios é enviado ao cliente um aroma de coleção relacionado ao sabor exigido.

Figura 1. Árvore decisória para abertura de projetos

O atual cenário da empresa encontra-se na Tabela 2, onde existem 364 projetos, sendo que 62% dos projetos estão com potencial abaixo de R$50.000,00, porém contam com todo o recurso da empresa, pois tratam-se de projetos para clientes “Focus”.

Tabela 1. Cenário atual - quantidade de projetos por tipo de cliente e potencial.

Potencial do Projeto

> R$400 mil > R$200mil > R$50mil < R$50mil

Nº de projetos 73 66 138 87

Focus 41 23 138 87

Selected Focus 32 43 - -

Maintainance 5 - - -

A empresa não tem um escritório de projetos, mas sim uma pessoa denominada como gerente de projetos que tem o objetivo de gerenciar um software, onde ocorrem as entradas dos projetos. Neste programa são alocados os recursos, que fazem indivudualmente o controle e priorização de suas próprias tarefas.

Não há gestão de portfólio e a prioridade das tarefas e projetos é feita de acordo com o potencial do projeto. A margem do produto, mesmo estimada, não é um critério de seleção nem de priorização do projeto, ou seja, mesmo que a margem estimada seja baixa, há disponibilização de recurso para tentar criar uma solução, mesmo que mais cara. Neste caso, ou a empresa acaba com uma margem mais baixa do que