Implicações Eticas

2.7. Implicações Éticas

A humanidade sempre procurou inventar e aperfeiçoar instrumentos e atividades para melhorar sua condição de vida. Ousando constantemente, a tecnologia, durante todo o processo histórico do homem “civilizado”, foi seu principal objetivo. Todavia, deu as costas para aquilo que já nasceu perfeito e do qual depende: o meio ambiente. (autor Antônio Neres, disponível em http://ma2012.no.comunidades.net/index.php?pagina=1728475724, acesso em 08 de junho de 2013, as 9:00h).

As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de formas diferentes”. A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que “nivela” pessoas em patamares de produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os interesses da organização. Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competências específicas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. Nesse ínterim, como tratar de questões prementes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Tentando minimizar os efeitos da sistematização da avaliação, as organizações transferem para os gerentes de equipe a responsabilidade de avaliar o desempenho individual de cada funcionário com a prerrogativa de que o gerente, que atua no dia a dia com seus funcionários é a pessoa qualificada para desempenhar o papel de avaliador o que parece ser a humanização das avaliações de desempenho pode se transformar em uma arma contra os funcionários. Surge aí um novo e complexo problema. O gerente responsável pelas avaliações é também responsável pela produção, pela melhor utilização do tempo e pela solução de grande parte, senão de todos, os problemas do setor. Nesse cenário, o acompanhamento diário (característico de um processo de avaliação) torna-se inviável levando ao avaliador a separar um momento durante todo o período de avaliação e geralmente ao final do período para registrar suas considerações acerca do desempenho do funcionário. Diversas observações de grande importância se perdem e deixam de ser citadas nas avaliações. Em muitos casos, o processo de avaliação serve como castigo para os comandados que por uma razão ou por outra não cumprem às determinações dos gerentes. Em grandes empresas, a avaliação de desempenho constitui a única arma que os gerentes tem para coagir seus funcionários a sua vontade.

O projeto

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