Liderança E Gestão De Equipes

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Trabalho Final da Disciplina

Liderança e Gestão de Equipes

Rio de Janeiro

2014

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Trabalho Final da Disciplina

Liderança e Gestão de Equipes

Trabalho acadêmico apresentado à disciplina de Lideranças e Gestão de Equipes para obtenção de avaliação.

Rio de Janeiro

02 de Setembro de 2014

Introdução

Neste trabalho responderei a cinco questões sobre o estudo de caso “Um dia na vida de um líder e sua equipe”, um estudo de caso que relata a rotina de Mário, gerente da fábrica Caxias Alimentos situada em Duque de Caxias. Um estudo de caso bastante interessante sobre os desafios, medos e frustrações que Mário enfrenta para gerenciar a fábrica que hoje é a mais lucrativa das sete fábricas do grupo.

Desenvolvimento

1. Como você considera o trabalho de Mário comparado ao do gerente típico?

Os gerentes típicos desempenham quatro funções (planejamento, organização, liderança e controle), cumprem papéis múltiplos (interpessoais, informadores e decisórios), e possuem habilidades gerais e específicas e competências gerenciais. Essa lista faz o cargo de gerente parecer nítido, ordenado e sistemático. Na realidade, a maioria dos gerentes passa rapidamente de uma atividade para outra e se envolve em múltiplas funções. Gastam uma boa parte do tempo ao telefone, em reuniões, trabalhando em suas mesas e colocando a correspondência em dia: em outras palavras, comunicando-se com outros. Se seguirmos essa definição, Mário faz o mesmo trabalho dos Gerentes típicos.

2. Avalie as atividades de Mário em termos de: (a) funções, (b) papéis, (c) competências de um gestor.

a) Funções. Planejamento envolve a definição de metas, o estabelecimento da estratégia de realização das metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. O cotidiano de Mário é tão frenético que ele pode nem encontrar tempo para planejar o orçamento dos bens de capital para o ano que vem.

Organização significa a identificação de atividades e o estabelecimento de uma estrutura formal de unidades de trabalho e autoridade pela qual as metas são realizadas. As interrupções constantes não permitem que Mário sequer organize sua agenda para o dia. Liderança envolve motivar e dar direção aos outros, selecionando canais de comunicação eficazes e solucionando conflitos. De fato, Mário ajuda o diretor de transportes da fábrica a resolver problemas, como os de programação. Controle envolve monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as metas previamente fixadas. Mário pretende revisar o recente relatório da auditoria interna e depois rascunhar uma resposta. Ele também tem planos de checar o andamento do programa de TQM da fábrica, mas, ao final do dia, não consegue fazer nada disso.

b) Papéis. Os gerentes cumprem papéis interpessoais agindo como chefes nominais, líderes e elementos de ligação. Tal como definidos no texto, Mário não cumpre nenhum desses papéis. Os papéis informais exigem que os gerentes ajam como monitores ou disseminadores de informação e como porta-vozes da organização. Mário funciona como canal de informações para os membros da organização e representa a empresa junto ao chefe da campanha da Cruz Vermelha. Os papéis decisórios exigem que os gerentes ajam como empresários controladores de distúrbios e alocadores de recursos. Mário e o superintendente da fábrica revisam os projetos para modificações adicionais na fábrica para acomodar funcionários com deficiências físicas; ajuda o diretor de transportes da fábrica a resolver um problema com o sistema transportador; e ele é responsável pelo orçamento dos bens de capital.

c) Competências: A iniciativa de padronização gerencial ou MCI desenvolveu padrões genéricos de competência gerencial. O Quadro 2.3 do livro relaciona e define dez “competências centrais ou básicas para gerentes de nível médio”. Neste caso, Mário demonstra o seguinte:

Competência central 1 — iniciar e implementar mudança e aprimoramento em serviços, produtos e sistemas — porque ele deve rever o relatório de andamento do programa de TQM;

Competência central 3 — monitorar e controlar o uso dos recursos — porque ele precisa revisar o relatório do auditor interno e elaborar o orçamento dos bens de capital;

Competência central 8 — criar, manter e ampliar as relações eficazes de trabalho — porque ele forma redes de relações com o pessoal de toda a organização; Competência central 10 — trocar informações para resolver problemas e tomar decisões — porque ele dirige a reunião com o pessoal.

3. Mário é eficiente em seu trabalho? É eficaz? Explique.

Recorrendo à relação entre insumos e produtos, os gerentes eficientes podem aumentar a produção