Metafora Da Maquina

A MECANIZAÇÃO ASSUME o COMANDO: AS Organizações Vistas como Máquinas

Quando pensamos nas organizações como máquinas, começamos a vêlas como empresas racionais planejadas e estruturadas para atingir determinados fins.

• A máquina organizacional tem metas e objetivos.

• Ela é planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades.

• Seu desenho torna-se um organograma.

• As pessoas são contratadas para operar a máquina e todo mundo deve comportar-se de maneira predeterminada.

Esta é a teoria que tem orientado a organização e a administração desde a revolução industrial. Ela trouxe enormes benefícios, aumentando em miDiares de vezes a capacidade de produção. Mas suas deficiências também são evidenciadas quando seres humanos se rebelam contra serem "mecanizados", criando uma rigidez que impede as organizações de se adaptarem e fluírem com a mudança.

Muitos de nós somos aprisionados em padrões de pensamento mecanicista. Ao nos tornarmos conscientes de como isto ocorre, podemos aprender a tirar proveito de seus pontos fortes e liberar nossa capacidade de organizar de maneiras diferentes.

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34 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

O sábio chinês Chuang-Tzu, que viveu no século IV a.C, conta a seguinte história:

Durante a viagem de Tzu-gung por regiões ao norte do rio Han, ele viu um velho trabalhando em sua horta. Ele tinha cavado um sulco de irrigação. O homem descia até o poço, pegava uma vasilha de água nos braços e despejava a água no sulco. Embora seu esforço fosse enorme, os resultados pareciam muito insignificantes.

Tzu-gung disse: "Existe uma forma pela qual você pode irrigar uma centena de sulcos por dia, fazendo mais com menos esforço. Você gostaria de ouvir como?" O velho ficou de pé, olhou para ele e disse: "E qual seria ela?"

Tzu-gung respondeu: "Você pega uma alavanca de madeira, pesada atrás e leve na frente. Desse modo, a água pode subir tão rapidamente que vai praticamente jorrar. Isto é chamado de bomba d'água."

Então a raiva apareceu na face do velho e ele disse: "Eu ouvi meu professor dizer que todo aquele que usa uma máquina faz todo seu trabalho como uma máquina. Aquele que faz seu trabalho como uma máquina desenvolve um coração que é como uma máquina e aquele que carrega em seu peito um coração de máquina perde a simplicidade. Aquele que perdeu sua simplicidade torna-se inseguro nas lutas de sua alma.

Incerteza nas lutas da alma é algo que não combina com o sentido de honestidade. Não é que eu não conheça essas máquinas; eu tenho é vergonha de usá-las."

Se esse velho visitasse o mundo moderno, ele, sem dúvida, ficaria muito desiludido. As máquinas hoje influenciam virtualmente cada aspecto de nossa existência. Elas aumentaram nossa capacidade de produção em milhares de vezes, mas também fizeram muito mais, influenciando quase todos os aspectos de nossas vidas. O debate iniciado por Tzu-gung e o velho continua. Na opinião de muitos, a mecanização trouxe principalmente ganhos, elevando a humanidade de concorrentes da natureza a virtuais senhores da natureza. Para outros, a visão do velhinho da alienação humana repete-se em várias formas, quando analisam o alto preço do progresso mecânico em termos de transição do artesanato para a produção fabril, a troca da comunidade rural por aglomerados urbanos, a degradação geral do ambiente e o assalto de racionalismo sobre o espírito humano.

Independentemente da posição que se assuma, a sabedoria da visão do velhinho em relação à influência avassaladora das máquinas é inquestionável.

A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO 35

O uso das máquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva e deixou sua marca na imaginação, nos pensamentos e nos sentimentos humanos através dos tempos. Os cientistas produziram interpretações mecanicistas do mundo natural e os filósofos e psicólogos articularam as teorias mecanicistas da mente e do comportamento humanos. Fomos aprendendo cada vez mais a usar a máquina como uma metáfora para nós mesmos e para nossa sociedade e a moldar nosso mundo de acordo com os princípios mecanicistas.

Em nenhum lugar isto é mais evidente do que na organização moderna.

Considere, por exemplo, a precisão mecânica com que muitas de nossas instituições devem operar. A vida organizacional é muitas vezes rotinizada com a precisão exigida de um relógio. Freqüentemente, espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em dada hora, façam um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e depois recomecem suas tarefas até que o trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalhadores substitui outro de maneira metódica para que o trabalho possa continuar sem interrupção 24 horas por dia, todos os dias do ano. Muitas vezes, o trabalho é bastante mecânico e repetitivo. Qualquer um que tenha observado o trabalho na fábrica de produção em massa ou em qualquer grande "escritório-fábrica" que processa formulários de papel, como reclamações de seguro, declarações de imposto de renda ou cheques bancários, terá notado a maneira mecânica como essas organizações operam. Elas são concebidas como máquinas e seus empregados basicamente devem comportar-se como se fossem peças da máquina.

Lanchonetes e organizações de serviços de muitos tipos operam de acordo com princípios semelhantes, em que cada ação é predeterminada de maneira minuciosa, mesmo em áreas de interações pessoais com outras pessoas. Os empregados são freqüentemente treinados para interagir com os clientes de acordo com um código detalhado de instruções e são monitorados em seu desempenho. Até o sorriso mais casual, um cumprimento, comentário ou sugestão por parte de um vendedor é freqüentemente programado pela política da companhia e ensaiado para produzir resultados autênticos. A lista de verificação usada pela administração de uma famosa lanchonete para monitorar o desempenho dos empregados (Figura 2.1) indica o grau em que uma simples tarefa, como servir um freguês, pode ser mecanizada, observada e avaliada de maneira mecânica.

36 ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO

Cumprimentar o cliente Sim Não 1. 0 empregado sorri. 2. 0 cumprimento é sincero. 3. Olha o cliente nos olhos. Outros: Tirar o pedido Sim Não 1. 0 empregado conhece bem o cardápio