NATURA: BELEZA GLOBAL MADE IN BRASIL

NATURA: BELEZA GLOBAL MADE IN BRAZIL

Referências: REFERÊNCIA: Geoffrey Jones; Ricardo Reisen de Pinho

Natura: Beleza Global Made in Brazil. 808-P01.

Harvard Business School, 29 de agosto, 2007.

A análise deste artigo, baseia-se no estudo de caso sobre a Natura: Beleza Global Made in Brazil. Em outubro de 2005 Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos, os responsáveis pela fundação e o crescimento da empresa brasileira Natura, andavam na Praça Vermelha, em Moscou, a caminho de um centro empresarial nas vizinhanças para monitorar discussões de focus groups que ajudaria decidir se a natura, a maior companhia de vendas diretas de cosméticos do Brasil, deveria investir na Rússia.

A Natura progrediu consideravelmente desde a sua fundação, em 1969, em São Paulo. A venda fora do Brasil representava 3% da receita total. A Natura começou a desenvolver suas operações internacional de vendas diretas no México, na Venezuela e na Colômbia. Além disso a empresa havia acabado de inaugurar uma Casa Natura em Paris, o centro global da moda e o berço da L'Oréal, a maior companhia de cosméticos do mundo.

O desenvolvimento internacional da Natura recebeu avaliações variadas de analistas do setor e bancos de investimento todo o mundo. Além do mais, as possibilidades de crescimento incluíam vendas pela Internet, venda de produtos em freeshops de aeroportos e criação de redes varejistas em determinados países. Os executivos permaneciam fortemente inclinado em manter os investimentos internacionais nivelados relativamente baixos, no intuito de aguardar uma decisão definitiva.

A acelerada consolidação da indústria global de beleza estava forçando empresas de menor porte a ser ainda mais agressivas no desenvolvimento de novas linhas de produto, segmentação de mercados existentes e no desafio às anteriormente bem definidas fronteiras entre os setores de massa e de luxo.

Independente de cultura, localização geográfica ou época, a beleza sempre criou vantagens econômicas e sociais significativas, permeando forte impacto sobre os estilos de vida individuais, indo além da capacidade de atrair parceiros sexuais a oportunidades duradouras de carreira e ganho.

Tendo em vista a diversidade da população brasileira, onde resultava dos grupos indígena, português e africano (respectivamente os habitantes originais do país, seus colonizado res e escravos) e de grandes ondas de imigrantes europeus e asiáticos em busca de emprego durante a industrialização do Brasil, no final do Séc. X IX. Segundo um relatório do Banco Mundial, aproximadamente 12% da desigualdade de renda no Brasil se devia à cor, enquanto o mesmo índice nos Estados Unidos era d e 2,4%.

No Brasil, quanto mais clara a cor da pele de uma pessoa, mais rica ela tendia a se tornar. As principais tendências do mercado brasileiro, segundo um levantamento realizado em 2005 pela Euromonitor, o faturamento total da indústria de beleza no Brasil aumentou de 12,9 bilhões de reais (R$) em 1999 para R$28,5 bilhões em 2004, superando substancialmente a taxa d e crescimento do P IB nacional. Lembrando que a população brasileira crescia a um ritmo acelerado, no qual incluía um número crescente de mulheres no mercado de trabalho. O salário médio das mulheres também crescera expressivamente em relação ao salário médio dos homens. Em contrapartida as taxas de divórcio aumentaram quase 300% entre 1984 e 2002. Todavia, a importância cultural da auto imagem no Brasil contribuiu para impulsionar as vendas farmacêuticas de produtos e serviços, aumentando a atração e a autoconfiança dos investidores. A inda por cima, com o carnaval e a sensualidade generalizada aparentando permear a cultura brasileira muitas vezes, atribuíam aos observadores estrangeiros a impressão de que o Brasil era altamente permissivo e liberado, especialmente se comparado a outros países predominantemente católicos. Eventualmente, a Natura vendia cosméticos e produtos de cuidados pessoais de luxo e com alta margem segmentada de clientes de classes média e alta no Brasil. Por essa analogia, estava presente em todas as principais categorias do mercado de cosméticos, mas com predominância em fragrâncias e perfumes, cremes, loções e maquiagem; mantendo a inovação e o desenvolvimento interno de produtos, com isso a Natura adquiria patentes e tecnologias de universidades, centros de pesquisas brasileiros e do exterior. O processo de inovação e o lançamento de produtos ocorreram em seções brainstorming, onde os três fundadores ainda desempenharam um papel crucial na definição do conceito de novos produtos, e de uma prática de feedback abrangente a rede de vendas e a clientela.

De maneira análoga, a equipe de liderança da Natura era frequentemente descrita como a alma, a cabeça e o corpo de um ser vivo. Seabra era considerado a “alma” da empresa. Assentia-se que, por meio das fórmulas, do toque e da intimidade, os cosméticos permitiam desenvolver uma melhor perspectiva das pessoas, da comunidade e da natureza como um todo, podendo ser uma maneira para que a população exteriorizasse as suas emoções, seus sentimentos e sua busca por um desenvolvimento harmonioso do potencial humano. Mediante as práticas de negócio da qualidade dos produtos e dos relacionamentos estabelecidos, procuravam-se fazer da natura uma marca que vinha a ser reconhecida em todo o mundo e a identificava como uma comunidade de pessoas dedicadas a criar um mundo melhor. Além do mais, intitulavam-se que esses princípios e essa visão aumentavam a atração pelos produtos exercidos sobre os consumidores, a importância expansiva das operações a outros mercados geográficos. Neste quesito, eram monitorados de perto os novos produtos e marcas, no intuito de garantir plenamente a visão geral da empresa que estavam preparados para lançar um produto até que estivessem totalmente certos de sua sintonia com a missão da empresa. Em consonância disso, o resultado desses diferentes estilos e mentalidades era uma cultura organizacional caracterizada por abertura, transparência e respeito pelas partes interessadas. A administração era constantemente desafiada e habilitada a assumir novos projetos e metas mais altas. Novos talentos eram desenvolvidos internamente ou contratados

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