Negociação, Estudo De Caso

CASO - Whirlpool

Revista Exame Fevereiro de 2007.

Nos últimos dois anos, a operação brasileira da multinacional Whirlpool - fabricante dos produtos Brastemp e Consul -- experimentou um fenômeno pouco comum nas grandes empresas. Nesse curto período de tempo, a companhia mergulhou em uma das piores crises de sua história e, rapidamente, corrigiu seu rumo de volta ao bom desempenho. Em 2004, o ponto mais crítico dessa trajetória, a subsidiária brasileira da Whirlpool sofreu uma queda de 75% em sua lucratividade. Na época, a alta dos preços do aço prejudicou fortemente os resultados, que foram considerados inaceitáveis pela empresa. Em meio à crise, foram traçados os pilares de um plano de recuperação cujo resultado será divulgado em breve. A expectativa é que a empresa anuncie nos próximos dias um lucro líquido de 370 milhões de reais em 2006, o melhor desempenho em nove anos. Para ir do purgatório ao paraíso em apenas dois anos, a Whirlpool seguiu uma receita comum a muitas empresas: cortou custos, aumentou a produtividade e fez um plano agressivo de remuneração de seus executivos baseado em resultados. Mas nada foi tão crucial quanto as mudanças implementadas em sua política comercial -- em especial na sua relação com o varejo. "Havia um vício na nossa relação com os varejistas, mas conseguimos mudar isso", diz Paulo Periquito, presidente da Whirlpool no Brasil e para a América Latina.

O "vício" a que Periquito se refere, segundo fontes próximas à empresa, é o tipo de negociação que a Whirlpool mantinha com seu maior cliente, a Casas Bahia. "Eles vendiam uma quantidade enorme de produtos a preços bem abaixo da tabela. Isso era péssimo para a empresa porque reduzia muito as margens", diz um varejista. Alterar as regras de negociação com a Casas Bahia, maior rede de varejo do país, parecia uma tarefa quase inexeqüível. A Casas Bahia vende cerca de um terço da produção da Whirlpool. O gigantismo, no entanto, provoca um efeito nefasto. Ciente de seu tamanho, a Casas Bahia faz o que qualquer empresa em sua situação faria -- pressiona seus fornecedores para conseguir o melhor preço. Trata-se de uma estratégia legítima, boa para os consumidores, mas que pode reduzir margens e sufocar a indústria. Era o que estava acontecendo com a Whirlpool.

Para encontrar um equilíbrio nessa relação, Periquito designou um executivo de 42 anos: o vice-presidente comercial José Aurélio Drummond Júnior. Conhecido pela firmeza, pelo tom irredutível, Drummond era um velho conhecido de Periquito. Os dois tinham trabalhado juntos na Alcoa em meados da década de 90, num período em que a filial brasileira era considerada um celeiro de talentos. Chamado para a Whirlpool, Drummond foi diretor de compras, vice-presidente na filial italiana e chegou à vice-presidência na operação brasileira em 2004. Na atual função, tornou-se o homem certo no momento certo. A equipe sob seu comando travou delicadas negociações com a rede da família Klein. O ápice da queda-de-braço envolveu uma ameaça de rompimento do fornecimento para a Casas Bahia -- algo que jamais foi concretizado. "Em tempos de crise, não há saída. É preciso mandar um matador e depois enviar flores para as viúvas", diz um ex-funcionário da equipe de Drummond.

Segundo uma fonte que acompanhou de perto a disputa, a maior conquista de Drummond foi transformar as negociações mensais num planejamento anual. Antes de sua gestão, a cada início de mês, representantes das duas empresas se reuniam para discutir preços e lotes. Agora as metas para o ano todo são definidas em janeiro. "Com a mudança, a empresa consegue planejar melhor o que vai produzir", diz Periquito. Segundo varejistas e consultores, houve outros dois motivos. O primeiro deles foi a conjuntura favorável para a indústria. No ano passado, a Casas Bahia diminuiu o ritmo de crescimento e isso afetou diretamente seu poder de barganha. O segundo foi a pulverização da distribuição de produtos entre outros varejistas.

Com essa estratégia, a Whirlpool conseguiu diminuir a dependência da Casas Bahia -- e impor seu tom às discussões. Segundo fontes do mercado, a produção da empresa americana destinada a seu maior cliente diminuiu entre 5% e 10% no último ano. Em compensação, no Magazine Luiza, por exemplo, as vendas de produtos Whirlpool cresceram 10% no ano passado. Nos anos anteriores, cresciam em média 4%. O movimento, porém, não significou uma rendição absoluta dos Klein. Ao final das negociações, ficou estabelecido que a Casas Bahia passaria a receber produtos exclusivos e manteria algumas condições especiais. A única ressalva é que eventuais descontos não poderiam ser repassados integralmente ao consumidor para não deflagrar guerra de preços.

Além de mudar o tom das negociações com clientes, Drummond arrumou a casa, reformulando toda a estrutura de marketing, vendas e logística. Ao todo, foram demitidos cerca de 100 funcionários. Na empresa, Drummond é visto como um executivo implacável. Um sujeito que em muitos momentos injeta doses quase insuportáveis de tensão na equipe. Seus resultados, porém, inspiram admiração