PCP - Planejamento E Controle Da Produção

ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA DO SUL FLUMINENSE. UMA ABORDAGEM À PRATICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

Danilo Pereira Menezes

Graduando em Engenharia de Produção – UFF

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Eduardo Nascimento Gomes

Graduando em Engenharia de Produção – UFF

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Felipe Ferreira

Graduando em Engenharia de Produção – UFF

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Vitor de Souza Lima

Graduando em Engenharia de Produção – UFF

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Osvaldo L.G. Quelhas

Doutor em Engenharia de Produção/UFRJ

Professor de Planejamento e Controle da Produção

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Resumo:

Este artigo tem como principal finalidade identificar o hiato existente entre as práticas de PCP de uma grande empresa do setor automobilístico e a tecnologia disponível, buscando soluções para a melhoria da mesma.

Os autores, a partir de pesquisas bibliográficas e de campo, organizam os dados, identificam melhorias e propõem mudanças.

Palavras chave: PCP, indústria automobilística.

1. Introdução

A vantagem competitiva passa cada vez mais pela constante preocupação com o planejamento, a programação e o controle da produção. Toda essa contribuição de PCP deve-se a um controle efetivo do processo produtivo, além da manutenção de uma boa relação com clientes e fornecedores, de forma a realmente contribuir para a eficácia do negócio.

Diante dos desafios impostos pela atual conjuntura, as empresas se vêem disputando cada mínima parcela de mercado, na busca de manutenção da competitividade. Nesse contexto, aumentar seus níveis de eficiência para, assim, desfrutar de um diferencial competitivo tem sido a tônica do planejamento estratégico das organizações.

No entanto, não se preocupar com o planejamento e controle da produção e todas as suas interferências na qualidade do produto final da empresa é, sem dúvida, deixar de lado uma grande lacuna para a sustentabilidade do diferencial competitivo de uma organização.

Nesse sentido, o artigo propõe avaliar o grau de aderência das organizações brasileiras às tecnologias atuais de PCP através de uma metodologia de estudo baseada de pesquisas de campo, estudo de caso, pesquisa bibliográfica e aplicação de questionário estruturado.

Assim, busca-se com esse artigo, apontar possíveis soluções, através, primeiramente de um conhecimento profundo da organização e do processo com problemas para, em seguida, propor melhorias através de um plano de ação bem estruturado.

2. Planejamento e Controle da Produção

Em termos práticos, a velocidade dos clientes, a grande necessidade de um mix de produtos e a grande qualidade dos mesmos com preços mais baixos, têm feito as empresa se preocuparem suas estruturas internas, com revisão de procedimentos e reorganização interna. Em termos concretos, estas medidas visam dar agilidade a uma empresa, no sentido dela poder reagir e se “moldar” coordenada e flexivelmente, de acordo com as características dos pedidos e requisitos do mercado/clientes (KIDD, 1994). Atuar com agilidade, mantendo como objetivos estratégicos e de produção a maximização dos lucros e a minimização das perdas e dos níveis de estoques, representam uma parte daqueles desafios.

Uma outra parte refere-se à capacidade das empresas em lidar, agilmente, com uma série de aspectos gerais muito difíceis de serem geridos e que são, de certa forma, imprevisíveis. Exemplos destes aspectos são um comportamento não muito linear dos consumidores, os problemas ambientais, o aparecimento e a introdução de novas filosofias de produção, a confiabilidade e estabilidade da rede de fornecedores e da logística, e muitos outros. Paralelamente, do ponto de vista interno da empresa, seus sistemas precisam estar preparados para absorver os problemas de instabilidade do chão de fábrica, oriundos de eventos que, se não causam uma interrupção produção, causam a necessidade de constantes replanejamentos e reescalonamentos (RABELO e KLEN, 2000).

Tudo isto exposto, percebe-se quão vital é um bom planejamento e Controle da Produção para o bom andamento do negócio. PCP é responsável, em última análise, pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor forma possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional (QUELHAS, 2004).

Mais especificamente, em níveis estratégicos são definidas políticas de longo prazo, gerando, em última análise, um Plano de Produção. Nos níveis táticos são estabelecidos planos de médio prazo, obtendo o plano mestre de produção. Por fim, em níveis operacionais, preparam-se programas de curto prazo, como administração de estoques, seqüenciamento, emissão e liberação de ordens de compra, fabricação e montagem, bem como a execução, o acompanhamento e o controle da produção (QUELHAS, 2004).

3. Estudo de Caso em Indústria Automobilística

3.1. Histórico da Organização

A empresa estudada, presente em 140 países, é a segunda empresa do ramo automobilístico no mercado europeu dominando 15,4% do mercado. Além disso, foi a empresa de fabricação de automóveis que mais cresceu nos últimos cinco anos (+55,1%), atingindo o número de 200.000 funcionários. Em 2003, foram vendidos mais de 3,28 milhões de veículos em todo mundo, com um faturamento de 54,2 € bilhões, representando um ganho de 4,3% ao ano.

Quanto a unidade estudada, localizada no sul fluminense, alguns dados são relevantes:

Volume da Produção 70.000 a 100.000 carros por ano.

Funcionários 1400 diretos.

Jornada de Trabalho - Produção: