PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

AVALIAÇÃO / TRABALHO FINAL

CONTABILIDADE GERENCIAL ESTRATÉGICA

Trabalho apresentado ao Professor Ademar Lucas da disciplina Contabilidade Gerencial Estratégica da turma 1PRC, turno noturno do curso de MBA – Gestão Estratégica dos Processos de Negócios com Tecnologia da Informação.

São Paulo

Outubro - 2007

Sumário

Case 1 – Foco na prática empresarial – GM 4

Case 2 – Foco na prática empresarial – PADARIA 4

Case 3 – CUMMIS ENGINE COMPANY 5

Case 4 – SOUTHWESTERN OHIO STEEL 5

Case 5 – SWISS CORPORATION 6

6

Resposta Questão 1 7

Resposta Questão 2 8

9

9

Resposta Questão 3 9

10

Resposta Questão 4 10

Resposta Questão 5 12

Resposta Questão 6 13

Resposta Questão 7 14

Resposta Questão 8 14

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Resposta Questão 9 15

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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20

Case 1 – Foco na prática empresarial – GM

No inicio da década de 1990, a General Motors Corp. Demitiu dezenas de milhares de horistas que, não obstante, continuaram a receber pagamento integral, em face dos acordos com o sindicato. A GM fez acordo com um dos seus fornecedores, a Android Industries, Nc., para absorver os empregados demitidos. A GM concordou em pagar os salários dos trabalhadores que seriam supervisionados pela Android. Esta, em contrapartida, deduziu os salários das faturas sacadas contra a GM em decorrência do contrato atual.

Corno tratar essa redução dos preços nos resultados da GM?

Comente o erro estratégico e empresarial da GM em termos contábeis e gerenciais.

Para a GM, o prejuízo continuou e a Android passou a ter lucro puro. O pagamento que a GM já devia a Android, foi substituído pelo uso mão de obra cedida.

A GM errou quando fez o acordo com o sindicato, garantindo remuneração de salário, mesmo não havendo trabalho.

Case 2 – Foco na prática empresarial – PADARIA

Uma padaria distribuía seus produtos por intermédio de vendedores de rua, cada um dos quais, pela manhã, carregava um caminhão com urna variedade de produtos e passava o dia visitando clientes em um território de vendas determinado.

Acreditando que alguns artigos eram mais rentáveis do que outros, a administração solicitou uma análise do custo e das vendas dos produtos. Os contadores a quem a tarefa foi atribuída ratearam os custos de fabricação e de comercialização por todos os produtos, para obter o lucro líquido de cada um deles.

Os resultados indicaram que alguns dos produtos estavam sendo vendidos com prejuízo e a administração os eliminou.

Entretanto, quando a mudança entrou em vigor, os lucros globais da empresa declinaram. O que pode ter ocorrido com a descontinuação de alguns produtos, em termos de receita. Como você vê os custos comuns de fabricação e deslocamento das rotas de venda? Eles tenderam a diminuir, manterem-se ou aumentar? Comente suas respostas.

A distribuição de despesas por Rateio, nem sempre traduz a realidade do custo de cada produto. Se a análise for feita pelo método ABC – centro de custo, no caso da Padaria, poderia ser melhor identificado se os produtos retirados da linha não eram rentáveis.

Mesmo que alguns itens não sejam lucrativos, apresentam margem de contribuição para a empresa e essa margem contribui no pagamento de custos fixos.

Antes de decidir pela desativação de linha, é necessário apurar o resultado: (margem de contribuição + custo direto de fabricação) – prejuízo.

Existindo saldo, essa contribuição que deixa de existir, passa a ser prejuízo no lucro global da empresa.

Case 3 – CUMMIS ENGINE COMPANY

Às vezes, fatores qualitativos determinam que uma companhia compre determinadas peças em vez de fabricá-las.

A Cummins Engine Cornpany fabricante de motores diesel, recentemente enfrentou o problema de desenvolver o projeto de pistões muito mais avançados, a fim de atender aos padrões obrigatórios de emissão de poluentes. Os pistões são o coração do motor, de modo que a administração estava relutante em obtê-los fora. Contudo, já era possível adquirir pistões avançados em diversos fornecedores, cujo volume somado de produção era muitas vezes maior do que o da Cummins. Esse volume permitira que os fornecedores investissem 20 vezes mais do que a Cummins em pesquisa e desenvolvimento e na construção de processos avançados de fabricação.

Os fornecedores estavam à frente ou atrás da Cummins. Em termos de tecnologia? Eles precisariam efetuar mais ou menos investimentos? Eles seriam de fácil ou difícil justificativa?

Qual foi a decisão da Cummins? Comente cada opinião e/ou resposta.

O receio da Cummins em não terceirizar os pistões, era a perda de controle. A peça era o coração do motor e se isso não fosse feito por eles, não teria a identidade cultural da empresa. Mas com a análise a longo prazo, com empresas fornecedoras que se especializaram nas exigências do governo, logo o equipamento da Cummins seria obsoleto. Fornecedor especializado em um único item de produção tem condição de focar todos os esforços (de produção e tecnologia) para a produção de um melhor item, se comparado com uma empresa muito diversificada.

A Cummins deveria optar pela terceirização de pistões, e continuar com montagem e nome já conquistado no mercado, garantindo a qualidade de sempre.

Case