Planejamento E Geranciamento De Projetos

Planejamento e Gerenciamento de Projetos

Aula 6

A maturidade da Gestão de Projetos moderna

Gerenciamento de Portfólio de projetos

Mais cedo ou mais tarde, todas as empresas acabam desenvolvendo algum grau de maturidade em gestão de projetos. A maturidade pode ser identificada em uma determinada área funcional – sistemas de informação, por exemplo –, em uma unidade inteira ou simplesmente em uma divisão da empresa. Além disso, pode manifestar-se na forma pela qual a organização faz seus planos, no comportamento das pessoas ou simplesmente em como projeta seus métodos de relatório.

A maturidade em curto prazo não é a regra. Há empresas que levam meses, outras, anos ou até mesmo décadas para atingir um primeiro nível de maturidade. O grau de percepção da necessidade da gestão de projetos é, normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudança vai ocorrer. As organizações passam pelas mudanças à medida que o processo de gestão de projetos é aceito e começa evoluir. O problema é que muitos de nós estamos envolvidos de tal maneira no processo que não percebemos as mudanças que já ocorreram.

Certamente, gerenciamos projetos de maneira muito diferente em relação a 40 anos atrás, desde o surgimento da gestão de projetos nos setores aeroespacial, de defesa (armamentos) e construção civil. Recentemente, uma nova definição entrou em cena: a gestão de projetos moderna (MPM – Modern project management). Essa expressão será́ utilizada para diferenciar o que fazemos hoje daquilo que fizemos ao longo dos últimos 40 anos.

Classificação das mudanças

Para fins de simplificação, a evolução da gestão de projetos pode ser dividida em três fases. O período da gestão tradicional de projetos foi denominado por empresas dos setores aeroespacial, e construção civil. A gestão de projetos era utilizada predominantemente nos projetos de grande porte que empregavam recursos quase ilimitados eram voltados a obtenção de imensos lucros. Equipes com dedicação exclusiva eram a regra. Custos e cronogramas ficavam quase sempre em segundo plano com relação ao desenvolvimento de tecnologia. O gerente de projetos era escolhido entre os quadros técnicos.

As empresas de outros setores assumiram uma posição de “ver para crer”, deixando as indústrias de armamentos e aeroespaciais implementarem a gestão de projetos. Os jornais estavam cheios de relatos sobre megaprojetos concluídos sempre com muito atraso e com custos entre 200% a 300% acima do orçamento original, sendo tais atrasos e excessos atribuídos quase sempre às mudanças de escopo. Projetos pequenos pareciam apresentar sempre melhores resultados. Infelizmente, as pessoas preferem más notícias a boas notícias, e o resultado foi uma lenta aceitação da gestão de projetos. Esse processo lento iria durar três décadas.

Durante o período do chamado renascimento, de 1985 a 1993, ocorreu uma significativa mudança entre as empresas, as quais finalmente entenderam que a gestão de projetos era, na verdade, aplicável ao seu setor de negócios e poderia aumentar a sua lucratividade. Assim, a gestão de projetos passou a ser aplicada até mesmo em projetos de pequeno porte. Todas as áreas funcionais das empresas começaram a reconhecer a importância da gestão de projetos. Equipes multidisciplinares tornaram-se importantes, e passou-se a dar prioridade às decisões corporativas em detrimento das decisões individuais. Software para gestão de projetos desenvolvidos para PCs proporcionavam a todos os

interessados a oportunidade de utilizar as ferramentas de gestão de projetos.

Em meados da década de 90, a recessão havia causado muitas baixas no cenário empresarial norte-americano. As empresas americanas aprenderam a importância da gestão de qualidade total e da diminuição do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Perdiam-se cada vez mais fatias de mercado. As empresas finalmente perceberam que o problema ao longo de todo esse período poderia estar na maneira de gerir os negócios. Os executivos finalmente começaram a levar a gestão de projetos a sério como solução para alguns de seus problemas de administração. Os executivos vinham gastando uma parte cada vez maior do seu dia de trabalho com operações corriqueiras, em lugar de se envolverem com o planejamento estratégico. Alguma coisa precisava ser feita! O que se fazia até então era sacrificar o futuro para gerenciar o presente. Seria possível usar a gestão de projetos para descentralizar o processo corporativo de tomada de decisões?

Três fatores principais contribuíram para o aumento da confiança na gestão de projetos registrado ao longo da década de 90. Em primeiro lugar, os empreendimentos que as empresas enfrentavam tornavam-se mais complexos e exigiam abordagens organizacionais mais sofisticadas e flexíveis. Em segundo lugar, o porte e o escopo dos projetos exigiam o desenvolvimento de sistemas de gestão para planejamento e controle do desempenho, cronogramas e relação orçamento/custos dos projetos. Sem tais sistemas, o resultado seria o caos. O terceiro fator responsável pela utilização em larga escala da gestão de projetos era a crescente turbulência no ambiente em que as empresas operavam. O acelerado índice de mudanças externas e a incerteza intrínseca a tais mudanças fizeram surgir a necessidade de novas abordagens de gestão que pudessem prover condições de resposta interna mais rápida. A maioria das organizações tradicionais não foi projetada para dispor da adaptabilidade necessária a quem quer concorrer em um

ambiente em constante mudança. A gestão de projetos foi então reconhecida como instrumento adequado para enfrentar a instabilidade existente no ambiente organizacional.

No período de 1993 a 1996, as empresas passaram a reconhecer que tanto a área quantitativa quanto a área comportamental da gestão de projetos mudavam tão significativamente que se fazia imperativo distinguir as diferenças entre as práticas tradicionais (ou passadas) de gestão de projetos e a gestão de projetos moderna. Essa distinção foi incentivada pelas empresas que desenvolviam algum nível de maturidade em gestão de projetos e pretendiam fazer seus clientes, funcionários e demais interessados diretos sentir tais aperfeiçoamentos.

Estavam em andamento mudanças que dariam apoio a projetos em todos os setores da indústria, e não apenas nas tradicionais áreas aeroespacial, militar e de construção pesada. A gestão de projetos havia se espalhado por praticamente todas as áreas de negócios, deixando de ficar restrita às unidades orientadas a projetos.