Teoria Da Administração

PRIMEIRO DESAFIO: Teorias da Administração 2

Questão 1:

Nascido no dia 15 de novembro de 1923, na Polônia, Samuel Klein foi testemunha de um dos capítulos mais cruéis da historia da humanidade, o genocídio de Judeus pelos Nazistas durante a Segunda a segunda guerra Mundial (1939-19450).

Sua historia de superação esta entre as mais marcantes trajetórias dos grupos empresariais brasileiros e a empresa fundada por ele, a Casas Bahia, transformou-se em ícone na comercialização de produtos para classes de baixo poder aquisitivo. Um homem visionário para o seu século!

Preso em Auschwitz em 1944, Samuel reencontrou mais tarde em Munique, na Alemanha, seu pai e seus irmãos que conseguiram sobreviver à guerra. Com sua mulher, Ana, Samuel decidiu arriscara sorte na América do Sul, enquanto outros irmãos emigraram para os Estados Unidos.

O empresário que pouco pôde estudar durante a infância e juventude fundou a Casas Bahia em 1952 em São Caetano do Sul, na região do ABC, em São Paulo. A empresa transformou-se em uma potencia do varejo, especialmente após os anos da estabilização econômica, em 1994, e a ascensão da classe C durante a era lula, que também surgiu no ABC, como líder sindical. Antes de fundar a Casas Bahia, Samuel vendia artigos para os operários que trabalhavam nas indústrias da região da charrete. A empresa tinha gestão familiar, e não abria mão desta forma de gestão ate então.

Apesar de ser considerado ultrapassado este tipo de gestão havia dado certo na empresa, apesar dos percalços ocorridos durante a sua existência. Gestão, empresarial Atentar ao mercado de baixa renda é a grande jogada que impulsiona e sustenta o crescimento das Casas Bahia, além de uma estrutura enxuta. Outro fator importante é a venda comissionada, pois os atendentes têm a obrigação de encantar os clientes, tornando-os fiéis à organização, o que representa uma melhor remuneração no final do mês.

Questão 2:

Em 1997, durante um período de crise, a empresa, enfrentando problemas de liquidez e desconfiança dos agentes do mercado (bancos e fornecedores), foi obrigada a efetuar algumas correções em sua rota, revisando o giro dos estoques de 60 para 45 dias, fechando lojas deficitárias, e demitindo mais de 2.000 funcionários. Isto causou um clima de desconfiança no mercado, que passou a questionar o endividamento e os números apresentados pela empresa, chegando alguns bancos a fechar as portas para primeira vez, se viu obrigado a abrir a empresa para uma auditoria externa.

Segundo especialistas, o seu crescimento, com a aquisição de diversas empresas, neste período foi construído em cima de dívidas, o que não era visto com bons olhos pelos seus credores. Esta abertura, na verdade, ocorreu por orientação do Unibanco, que alguns meses depois coordenou uma operação de lançamento de debêntures no valor de US$ 250 milhões, que foram recomprados pela empresa num prazo de dois anos.

Questão 3:

Apesar deste pequeno detalhe, a empresa continuou apostando na sua fórmula de sucesso, que se concentra em vender para a população de baixa renda, com 85% das vendas financiadas. A empresa procura ser sempre fiel às suas tradições e não desvia o foco do que realmente interessa que é vender em grandes quantidades e a preços competitivos com fartura de crédito a população de baixa renda. Mas já se apontava ai uma sombra do que no futuro seria uma fusão.

SEGUNDO DESAFIO: Micro e Macroeconomia

Tipo de estrutura de mercado e justificativa:

Frente das Casas Bahia, Samuel era considerado um gestor centralizado e costumava dizer que não queria sócias. A fusão das Casas Bahia com o Ponto Frio, do Grupo Pão de açúcar, foi liderada em 2010 por seu filho mais velho, Michel, a quem ele já havia nomeado como seu sucessor. Saul Klein, outro filho de Samuel e que também desempenhou um importante papel na gestão de varejista. Decidiu sair do capital da empresa antes de concretizada a fusão das Casas Bahia com o Ponto Frio.

Apesar de ser uma manobra de natureza estratégica para as empresas – que buscam crescimento, expansão, ou que tentam se recuperar no mercado – muitos colaboradores podem ser desligados durante o processo, pelos mais variados motivos. E mesmo aqueles que ficaram tiveram que lidar com uma cultura empresarial completamente nova, à qual não estavam acostumados antes, tanto os colaboradores quanto o RH da empresa têm responsabilidades durante um processo de fusão ou aquisição. Depois de um processo de fusão, é comum a nova empresa querer enxugar a máquina e cortar empregos, o que inevitavelmente gera uma certa tensão entre os colaboradores. Como o colaborador deve agir caso perceba que pode ser desligado?

Esta é uma estratégia, pois as empresas que participam dos processos de fusão, geralmente são grandes companhias, sendo assim parte dos processos é centralizados na matriz, por isso a redução do quadro acontece. Neste momento o colaborador deve estar receptivo às novas mudanças e disponível para as novas atividades. Se o seu desligamento realmente estiver planejado, por motivo de reestruturação da área em que ele atua, ou seu salário estar maior do que o praticado, dentre outras questões, ele deve manter sua postura e conduta de acordo com os seus valores, pois independente do momento de fusão, sua imagem e seus valores não podem, de forma alguma serem abalados. Afinal o seu nome precisa ser valorizado pelos colegas e pelo mercado de trabalho. Normalmente, as fusões geram duplicata em alguns cargos e, nesses casos, por mais que um determinado profissional seja competente, há o risco de demissão.

TERCEIRO DESAFIO: pesquisa nos sites da empresa (1/2 página para cada empresa)

1 – identificar informações que dizem respeito à caracterização das empresas Pão de Açúcar, Ponto Frio, Casas Bahia e Viavarejo.

Na época, a operação chamou a atenção do mercado por seu porte: juntas, passaram a ser donas de um faturamento anual de R$ 40 bilhões. Mas também despertou interesse a maneira como a negociação foi conduzida, com a dispensa da chamada "due dilligence" (a auditoria prévia realizada em uma companhia). Foi ideia dos Diniz, para permitir que o contrato fosse assinado em apenas 90 dias depois do início das conversas. Contribuiu para