Teoria Das Restrições

A Teoria das Restrições

Theory of Constraints - TOC

Na década de 70, o físico israelense Eliyahu Goldratt, elaborou um método de administração da produção, pois ficou intrigado com os métodos tradicionais, sendo que os mesmos não tinham lógicas nenhuma.

No começo da década de 80 escreveu o livro, “A meta”, onde se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. Neste livro é criticado o método de administração tradicional, onde expuseram uma teoria de gerenciamento sob o disfarce de uma novela a respeito de um gerente de fábrica. Esta fábrica estava com grandes problemas e em perigo iminente de ser fechada pela direção. A fábrica foi salva por deixar de lado práticas gerenciais tradicionais apreciadas, que estavam criando terríveis dificuldades.

O sistema tradicional de contabilidade de custos e relatórios de variação da empresa foi responsável por muitos dos problemas que a fábrica estava sofrendo. Em vez de concentrar os esforços sobre atividades que iriam aumentar os lucros, o sistema tradicional de contabilidade enfoca principalmente em esforços contraproducentes para reduzir os custos unitários de produção. Se melhoramentos reais tivessem sido feitos nas operações, o sistema de contabilidade gerencial quase invariavelmente teria enviado sinais inadequados na forma de variações de custo desfavoráveis.

Segundo a TOC, todos os sistemas de negócio sofrem uma limitação devido a pelo menos um desses gargalos, o que os impede de atingir as metas traçadas pela organização. Esse pensamento característico pode ser resumido na frase “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; isso significa que haverá sempre um item na organização enfraquecido, o que prejudicará o desempenho da empresa. É papel do gestor, portanto, controlar na medida do possível os gargalos ou “elos fracos” da empresa garantindo com isso um melhor desempenho e eficácia.

O que mudar?

O primeiro passo para efetuar uma mudança é ter foco, saber exatamente o que se deve mudar. Para isso, a TOC baseia-se no princípio de que a eficácia de uma entidade de produção (ou seja, a capacidade de uma organização empresarial atingir sua maior meta – ganhar dinheiro) está sempre sendo limitada por pelo menos uma restrição ou gargalo. Para Eliyahu Goldratt, um gargalo dentro de um sistema produtivo nada mais é do que um recurso cuja capacidade é menor ou igual do que a demanda alocada para o mesmo. Portanto, identificar o que mudar resume-se a identificar gargalos.

Entre os gargalos a serem identificados, Goldratt descreve três principais:

Equipamento/Maquinário:

A maneira como certos equipamentos são utilizados podem limitar a capacidade de um processo.

Recursos Humanos:

A falta de pessoas capazes e/ou modelos mentais ultrapassados podem gerar comportamentos que limitam um processo.

Políticas/Normas:

Políticas e normas utilizadas tanto formal quanto informalmente podem atrapalhar mais do que ajudar uma empresa a atingir seus objetivos.

Suponha por exemplo uma empresa de nome fantasia “Restriction Corp.” tem como função o corte de vigas de ferro em blocos menores para utilização em outras indústrias e outras etapas de fabricação. Os gerentes da fábrica estão muito preocupados, pois o tempo de produção do produto final é alto e os clientes estão insatisfeitos com a entrega e o desempenho da empresa. O que poderia haver de errado nesse caso?

Partindo da Teoria das Restrições, poderíamos nos deparar que uma das máquinas de corte das vigas consegue processar apenas 1,5 vigas/minuto, enquanto que a chegada dessas vigas na máquina tem uma taxa de 2 vigas/minuto. É fácil ver que essa máquina em particular é um gargalo de Equipamento/Maquinário, pois não consegue atender a demanda (2 vigas/minuto), considerando sua capacidade (1,5 vigas/minuto). Um possível gargalo de Recursos Humanos seria a falta de treinamento dos funcionários ao operar a máquina, o que tornaria o processo ainda mais lento e sujeito a erros. Outro possível gargalo de Políticas/Normas é a política de retrabalho dos blocos de ferro até que os mesmos não possuam imperfeições.

Será que todo esse trabalho adicional é percebido pelo cliente?

Será que as imperfeições realmente afetam as etapas posteriores?

A última restrição do exemplo acima ilustra a necessidade de se abordar e aplicar a TOC com uma visão sistêmica do processo fabril, isto é, enxergar o processo de produção como um fluxo contínuo, ao invés de segmentá-lo em diversas unidades independentes (Ex.: Montagem, Fabricação e Controle de Qualidade são etapas de um mesmo processo, e não unidades diferentes.). Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma única meta (no caso de empresas, a maior e mais simples metas de todas é ganhar dinheiro) e permite que os gargalos